Prosjektorganisering er nødvendig for omstilling

Kommunene har gjennom de siste tiårene fått utallige nye oppgaver og vokst til å bli de kanskje viktigste organisasjonene vi har i Norge. Kommunene har opplevd omfattende endringer tidligere, men det er nok ikke i nærheten av de endringer som kommer.

«Eldrebølgen», «det grønne skiftet» og «digitalisering» er nøkkelord som innebærer stort behov for omstilling. Hva kan vi konkret si om hvordan kommunene bør innrette seg for å møte endringsbehovet?

Jeg tror de store utfordringene må løses gjennom mer og bedre prosjektorganisering. Ifølge Dag Ingvar Jacobsen, professor ved UiA, kjennetegnes prosjekter av å være tidsavgrensede, ha klare ressursrammer, et klart mål og av å være tverrfaglige.

Kommuner er i dag i hovedsak driftsorganisasjoner som utfører viktige oppgaver, men som ikke har den iboende fleksibilitet som prosjektorganisasjonen kjennetegnes av.

Driftsorganisasjoner vil ofte være tilbøyelige til å opprettholde status quo. Dette medfører begrensede muligheter for blant annet innovasjon gjennom tverrfaglighet og nødvendig omfordeling av ressurser.

Etter å ha jobbet 17 år i og med kommunal sektor, har jeg fått stor respekt for organisasjonene og de verdier som skapes. Samtidig har det blitt gradvis mer tydelig at kommunene bør styrkes som prosjektorganisasjoner. Det er et potensial for å identifisere og prioritere de prosjekter som gir de største effektene og bidrar til å nå kommunens viktigste mål.

Oppfølging av prosjekter og å sikre gevinster fra prosjekter har også et vesentlig forbedringspotensial. Basert på mine erfaringer, vil jeg gi tre konkrete råd.

Prosjektkompetansen bør styrkes. Kompetanseheving bør sikre at ansatte blir fortrolige med og bruker de samme begrepene nokså likt. Flere kommuner benytter prosjektveiviseren til Digitaliseringsdirektoratet (Digdir).

Jeg tror det er klokt å ha et felles nasjonalt rammeverk, men jeg opplever samtidig at prosjektveiviseren er krevende å forstå for mange medarbeidere. Jeg tror kommunen(e) må «oversette» og forenkle metodikken, og begreper må i minst mulig grad bidra til fremmedgjøring.

Kompetanseheving bør derfor gjøres med utgangspunkt i et tilpasset materiale – for eksempel med overskriften «Slik gjør vi prosjektledelse».

Prosjektledertalenter bør identifiseres, anerkjennes og utvikles. Prosjektledere bør knyttes til et sentralt organisatorisk nivå i kommunen og gjennom det både kunne dele erfaringer og bidra til videre utvikling av organisasjonens prosjektpraksis.

Dersom kommunen klarer å lage et miljø av ansatte som jevnlig jobber med viktige tverrfaglige prosjekter og anerkjennes for det, tror jeg organisasjonen også vil lykkes med å bygge endringskompetanse som trengs for å løse de store utfordringene.

Ledergruppen bør styre prosjekter gjennom porteføljestyring. Digdir definerer porteføljestyring til å «identifisere, prioritere og iverksette virksomhetens prosjekter og programmer, samt følge opp leveransene».

For å lykkes med å etterleve denne definisjonen, mener jeg at følgende bør gjøres helt konkret: Forslag til nye prosjekter (prosjektforslag) utarbeides skriftlig i en kortfattet mal.

Dette forenkler lesejobben for travle ledere og bidrar til at prosjektforslag behandles så likt som mulig. Prosjektforslag drøftes i ledergruppen på en både åpen og kritisk måte. Prosjekter som ikke er godt nok begrunnet avvises.

Nettopp denne øvelsen, å avvise prosjektforslag som ikke er gode nok, er helt avgjørende for å kunne prioritere de beste prosjektene. Ledergruppen får jevnlig standardiserte rapporter om framdrift i igangsatte prosjekter og etterspør resultater.

Kommunal sektor står foran en spennende tid. Jeg tror at en kompetent prosjektorganisasjon som bidrar til å utfordre og utvikle den kommunale driftsorganisasjonen, vil være avgjørende for å imøtekomme våre store utfordringer.