1 Utgiftene øker

Kommunale utgifter vil øke med 700–800 millioner kroner per år fra 2010 til 2020 på grunn av eldrebølgen, viser tall fra Teknisk beregningsutvalg for kommunal og fylkeskommunal økonomi (TBU). Fra 2020 til 2030 vil utgiftene øke enda mer. Trolig vil timeverkene i kommunal forvaltning og spesialisthelsetjenesten øke med 70 prosent fram til 2060.

2 Flere eldre – færre yngre

Innen 2035 vil antall personer over 80 år dobles. Samtidig som behovet for pleie og omsorg øker, blir det færre yrkesaktive per pensjonist. Det kan bli behov for så mange som 130 nye stillinger i omsorgssektoren fram mot 2050, ifølge tall fra Statistisk sentralbyrå.

3 Høyere forventninger og kravstore brukere

De siste tiårene har innbyggerne satt stadig større krav til kommunal service, informasjon og åpenhet. Offentligheten stiller seg mer kritisk til autoriteter og eksperter (ikke minst i helsevesenet), noe som også avspeiles ved en større oppmerksomhet i massemediene mot svakheter ved kommunenes velferdstjenester.

Veien til suksess

Nordlandsforskning har undersøkt fem kommunale utviklingsprosjekter som ble betegnet som vellykket på grunn av følgende:

1 Det var enighet om hva som var problemet

Alle prosjektene brukte fra flere måneder til vel ett år på å forankre en felles problemforståelse før prosjektet tok form gjennom konkrete tiltak.

2 Prosjektene hadde klare mål

Problemforståelsen var lett å «selge». Alle hadde mulighet til å forstå problemene umiddelbart da de fikk dem presentert. På samme måte var prosjektenes overordnede hovedmål enkle å forstå. Aktørene utviklet selv delmål og arbeidsmål.

3 Aktørene hadde stor frihet under ansvar

De fleste aktørene deltok i en tidkrevende og grundig prosess hvor felles forståelse av problemer og mål for prosjektet var forankret, samtidig som de enkelte aktørene hadde stor frihet til selv å bestemme hva deres innsats skulle gå ut på.

4 Det var vilje blant de involverte

Alle fem prosjektene var preget av at aktørene hadde et ønske om å bedre en utilfredsstillende situasjon.

5 Tiltakene var ikke ferdig utviklet – de ble utformet underveis

Verken prosjektlederne eller ildsjelene hadde ferdige løsninger eller tiltak da prosjektene startet. De hadde en problemforståelse og visjoner om å bedre en vanskelig og i noen tilfeller en kritisk situasjon. Utgangspunktet var ikke hva som skulle gjøres. Det var heller at «vi bør og skal gjøre noe, men vi vet ikke sikkert hva og hvordan vi bør gjøre det».

6 De konkrete tiltakene var av underordnet betydning

De konkrete tiltakene virket enkeltvis somtemmelig trivielle og uvesentlige. For eksempel arrangerte en bydel som ville bedre bomiljøet et klatrekurs og asfalterte en bane for ballspill. De konkrete tiltakene og løsningene fikk først mening da de ble plassert inn i en helhet. Prosjektenes innhold – prosjektenes «sjel» – var den lokale forankringen, problemforståelsen, dialogene og prosessene.

7 Man trodde på og benyttet egne krefter

De involverte styrte selv og drev fram samhandlingsprosessene som skapte lokale ideer, mål og løsninger. Samtidig var eksterne aktører viktige kilder for inspirasjon, veiledning og finansiering.

8 Prosjektet ble skjermet

Til tross for at det har stormet i den enheten prosjektene organisatorisk er plassert, hadde det vært vilje og evne til å prioritere og verne om prosjektarbeidet.

9 Prosjektet var tilstrekkelig finansiert

Å være tilstrekkelig finansiert, er ikke det samme som å være rikelig finansiert. Med alle prosjektene hadde en grunnfinansiering for hovedaktivitetene som gjorde sentrale aktører i stand til å drive prosjektene kontinuerlig, og som også har gjorde sentrale aktører i stand til å konsentrere seg om prosjektet.

10 Prosjektet hadde et stort handlingsrom

Alle prosjektene ble formelt vedtatt i politisk organer, i den forstand at prosjektets formål, organisering og økonomiske ramme ble godkjent. Vedtakene ga imidlertid vide rammer for prosjektenes formål og organisering.

10 Suksess ga kraft og grunnlag for videre suksess

Suksess – det vil si lokal enighet om at man hadde maktet å gjøre noe betydelig med det som ble opplevd som problematisk – ga fornyet kraft til dem som deltok i utviklingsarbeidet. Men trolig vel så viktig: Suksess gjorde det enklere å prioritere prosjektet, verne det mot trykket fra løpende oppgaver eller å hindre at andre la premisser for eller overtok styringen av prosjektet.