Holdt stø kurs under omstilling

Et stadig større krav om omstilling vil møte kommunene i takt med eldrebølgen, som kommer for fullt i Norge etter 2020. I april vedtok Stortinget samhandlingsreformen, som ifølge helseminister Anne-Grete Strøm-Erichsen skal «redde det norske helsevesenet». Kommunal Rapport har sett på hva ledere i tre kommuner som har gjennomført store omstillinger i helse- og omsorgssektoren, har lært og hvordan ledere kan gjennomføre endringer.

«Look to Denmark» har vært mottoet for mange lokalpolitikere og statsråder. Det gjaldt allerede på slutten av 80-tallet i Hurum, da politikere, ansatte i administrasjonen og tillitsvalgte reiste til nabolandet for å se på hvordan de kunne forbedre eldreomsorgen og samtidig spare penger.

– Da de kom hjem, sa ordføreren at de hadde funnet modellen som vi skulle bygge framtiden på, forteller kommunalsjef Kari Skive Stuvøy.

Et slag i ansiktet

Hurum satte i gang med å erstatte 45 syke- og aldershjemsplasser med ni sykehjemsplasser øremerket rehabilitering og 23 omsorgsleiligheter. Sykehjemmet spesialiserte seg på aktiv behandling og rehabilitering.

I dag har mange kommuner fulgt etter Hurum og satser på omsorgsboliger i stedet for sykehjemsplasser. Men fortsatt ringer kommuner for å få råd, og i vår kom to nye kommuner på besøk for å lære. Årsaken er mange strever med å finne en god balanse mellom sykehjem og omsorgsboliger. Hurum mener at de har fått til en fleksibel tjeneste som drives ressurseffektivt.

– Brukerundersøkelser viser at folk gjerne vil bo hjemme, og at de er fornøyd med tilbudet. Vi har ingen ventelister på sykehjemmet, som nå har 17 plasser, og systemet er blitt mer fleksibelt. Boligene er bemannet som sykehjem, men folk bor i egne leiligheter. Vi kommer også godt ut i Kostra-sammenligninger, sier Norvald Tillung rådgiver i rådmannens stab.

Det kan høres ut som om alt har gått på skinner, men slik er det slett ikke.

– Hurummodellen ble slaktet i en evalueringsrapport som ble gjort av Kari Wærness på oppdrag fra Helsedepartementet tidlig på 90-tallet. Det føltes som et slag i ansiktet. Kritikken i rapporten knyttet seg i hovedsak til retningen i omsorgstjenesten, med vekt på boliggjøring av tjenestene, rehabilitering og nedbygging av sykehjem. Dette ble underbygget med kritikk fra medarbeidere og pårørende som var skeptiske til det nye, og syntes at endringene skjedde for raskt, forteller Stuvøy.

Til tross for kritikken endret ikke kommunen kurs.

– Det var veldig viktig at politikerne sto støtt og holdt fast på endringene da kritikken kom. De hadde vært med til Danmark, og de hadde et eierforhold til planene, sier kommunalsjefen.

Rådgiver Einar Holand ved Ressurssenter for omstilling i kommunene (RO) understreker at samspillet mellom administrasjon og politikere er viktig i endringsprosesser.

– Vi opplever nok mange ganger at det finnes vilje hos administrasjonen som ikke gjenspeiler politisk vilje – og vise versa. Den som skal lede omstillingsprosesser i en kommune, må kunne manøvrere i et politisk landskap. Kommunestyret er ikke som et selskapsstyre. Man må regne med at det kan være politiske agendaer som overstyrer administrasjonens råd og meninger, hvor godt begrunnet de enn er. Man må ha en god og tillitsfull dialog mellom politisk og administrativt nivå slik at man unngår revirkamper i full offentlighet, sier han.

Bedre prat – mer effektivt

Høytsykefravær, vanskeligheter med å få tak i vikarer, rapporter om liten arbeidsglede, profesjonsstrid og dårlig økonomi. Årsakene til at ledelsen i Nordre Land satte i gang en omstilling i hjemmesykepleien i 2008, var mange.

Kommunen fikk 60.000 kroner i omstillingstilskudd fra Nav, og veileder Ragnhild Gravem ble satt til å lede arbeidet. Hun tok to grep. Det ene var å dele hjemmesykepleien opp i to soner, det andre å plassere ansatte i grupper som møttes regelmessig over ett år.

– To soner gir tydeligere ansvarsforhold og færre pasienter å forholde seg til. Arbeidsdagene blir mer oversiktlige og forutsigbare. Det ble også enklere for vikarer å sette seg inn i arbeidet. På møtene, som gikk over ett år, lærte de ansatte å kommunisere bedre. De satt i ring og fikk si hva de syntes var negativet og positivt og foreslå endringer.

De ansatte ble også enige om å gi hverandre mer direkte tilbakemeldinger og være flinkere til å gi ros. Nå er sykefraværet på vei ned, fra 20 prosent i 1. kvartal 2009 mot 10 prosent i samme periode i år.

– En viktig årsak til at omstillingen gikk greit, er vi fikk til å kommunisere og samarbeide. Kommunikasjon er et nøkkelord når det gjelder omorganisering av grupper og kommunal utvikling, sier Gravem.

Advarer mot «dødssynd»

Grete Skustad Floberg, virksomhetsleder for demensomsorgen i Hurum, kjenner seg godt igjen i påstanden om at kommunikasjon er viktig for å få til endring. Hun jobbet som sykepleier i kommunen da omstillingen startet og var også hovedtillitsvalgt i ni år.

– I enhver endringsprosess er det stor forskjell på å få informasjon og å ha medvirkning. Vi har lært at folk må dras med og bli myndiggjort. Det innebærer at medarbeiderne blir rustet til å ta egne beslutninger og stå for dem, sier hun.

– I ettertid ser vi at informasjonen kunne vært atskillig bedre. Ledelsen kan tro at vi har gitt informasjon, men mottakeren skal også få informasjonen inn, sier rådgiver Norvald Tillung.

Einar Holand ved RO er enig i at det er viktig å la ansatte og tillitsvalgte få anledning til å la virkeligheten sige inn over seg.

– Som regel har ledere sett ting komme i lang tid, og da er det en dødssynd ikke å la resten at organisasjonen få tid til å fordøye opplysninger som fører til omstillingsbehovet, sier han.

Samtidig må en leder være klar over at en omstilling vil skape strid, og at motsetninger vil komme til syne.

– Dette må man ha ledere som takler. Lederen må være vedholdende, som de sier på dansk. Samtidig må lederen være flink med folk. Motstandere må møtes med respekt, åpenhet og imøtekommenhet. Vedtak må etterleves. Illojalitet og motarbeidelse etter at vedtak er fattet, må få konsekvenser. Det er ikke greit med omkamper. Dette krever en leder som er tydelig i sin kommunikasjon, og som evner å sette foten ned når det er nødvendig, sier Holand.

– Må oppfattes rettferdig

Omorganiseringen i Hurum innebar store endringer i arbeidsdagen for de ansatte på sykehjemmet. Mens de før hadde mange kolleger, skulle de nå stort sett jobbe alene i omsorgsboliger og i hjemmesykepleien.

– De ansatte måtte være fleksible og flytte seg dit oppgavene er. Noen syntes den største utfordringen var at de måtte kjøre bil. Noen sluttet, mens andre syntes det var artig medforandring, sier Stuvøy.

Konsulent Morten Eikeland ved Administrativt forskningsfond (AFF) mener at ansatte i stor grad vil kunne takle og godta store omstillinger, så lenge de synes endringene er rettferdige. Om endringene blir oppfattet som rettferdige eller ikke, avhenger av prosessen fram til beslutningene tas og hvordan lederen kommuniserer når de gjennomføres. Han råder ledere til å ha fokus på dette i en endringsprosess:

• Er ansatte blitt hørt i beslutningsprosessen?Har lederne tatt ansattes synspunkter på alvor?

• Hvordan er beslutningene er tatt og blitt implementert?Er de basert på redelig informasjon? Er de så konsistente og så upartiske som mulig? Er de transparente og etiske?

• Hvilken atferd viser lederne i møte med ansatte?Forklarer de hvorfor beslutninger ble tatt? Lytter de empatisk til ansatte? Behandler de ansatte med respekt og anstendighet?

Fra prat til data

Lyngdal hadde et stort underskudd i pleie- og omsorgssektoren og sto i fare for å komme i Robek da ledelsen satset på Digital Omsorg. En rekke tiltak er satt i verk, blant annet er to arbeidslag i gang med å teste ut rapportering på PC i stedet for å rapportere muntlig ved vaktskifter. Undersøkelser viser at hjemmesykepleien kan spare 12 timer per dag på stille rapportering. Dette utgjør 2,3 årsverk eller 1,4 millioner kroner.

– I tillegg til å spare penger, er målet å forbedre samhandlingen ved å forhindre at informasjon går tapt på veien og øke effektiviteten, forteller prosjektleder Ronny Bjørnevåg.

Så langt er ett av arbeidslagene fornøyd med den nye ordningen, mens det har vært en del motstand i det andre.

– De synes at den interne kommunikasjonen ikke er god nok. Vi jobber med å gjøre den bedre. Vi kan blant annet lage huskelapper som kan sendes mellom ansatte, sier Bjørnevåg.

– Hvilke råd vil du gi ledere som skal sette i gang med lignende endringer?

– Å informere i god tid, i små drypp og å la ting synke inn. Det lønner seg å ha med tillitsvalgte. Mellomlederne må ha kunnskap og forståelse. De må ha noe å vise til, et mål og de må bygge opp om de ansatte.

I Hurum har lederne satt i gang et nytt omstillingsprosjekt. Denne gangen handler det om arbeidstid, noe som innebærer endringer for blant annet turnus og deltid.

– Vi må utvikle oss for å kunne rekruttere ansatte for framtiden, sier Stuvøy.