- Omorganiser tankene - ikke organisasjonen

Gjennom mange års arbeid i norske kommuner, har jeg registrere at de fleste har sin form for trosbekjennelse. For tiden bekjenner de fleste seg til tonivåmodellen.

I den forbindelse har jeg av og til lurt på hvordan det står til med mine tellekunnskaper. Jeg har arbeidet mye med tall i mitt liv, og mener at jeg i det minste kan telle til fire.

Først er det rådmann, så er det kommunaldirektører, så er det resultatenhetsledere, og til slutt er det avdelingsledere. Det er så vidt jeg vet fire nivåer.

Men mange påstår hardnakket at dette er det samme som to nivåer. Forstå det den som kan. Det er derfor jeg er i sterk tvil om mine evner til å telle.

Men tilbake til omorganisering generelt.

Min påstand er at omorganiseringens betydning for et godt økonomisk resultat og fornøyde brukere, er betydelig overdrevet.

Det er mulig at Kommune-Norge skjeler for mye til det private næringslivs vaner og uvaner når det gjelder omorganisering. Det er klart at når bunnen går ut av et marked, så har næringslivet behov for å legge ned eller omorganisere driften sin. Men ellers bekjenner næringslivet seg til det håpløse postulat om at omorganiserer du ikke hvert år 10 prosent, så må du omorganisere 100 prosent hvert tiende år. Noe skal jo næringslivets ledere drive med for å fortjene sine fallskjermer og opsjoner.

Men jeg kan ikke se at noen som helst slags bunn skal gå ut av markedet hos norske kommuner. Tvert imot så kaprer Kommune-Norge stadig nye markedsandeler, får mer krevende brukere og mindre penger å utføre tjenestene for.

Disse utfordringene løser kommunene ikke ved å lage nye organisasjonskart med tilhørende frustrerte ansatte. Da er det tvert imot behov for nytenkning og det jeg kaller omorganisering i de kommunale hoder.

Er brukerne i et kommune sykehjem misfornøyd med tjenesten de får, så løses det ikke ved å omorganisere, men ved å jobbe med innholdet i tjenesten og med holdningene hos ansatte.

Er innbyggerne i en kommune misfornøyd med kulturtilbudet, så kan jeg heller ikke her se at omorganisering er løsningen. Derimot er det viktig å endre holdningen hos ansatte, slik at de samarbeider med det eksisterende lokale kulturtilbudet.

For hva skjer i en organisasjon når de første ryktene om omorganisering oppstår? Jo, organisasjonen går i forsvarsposisjon, hvilket er en helt naturlig og menneskelig reaksjon.

Så lager kommunens toppledelse et omorganiseringsprosjekt med styringsgrupper, prosjektgrupper, høringsgrupper, arbeidsgrupper og faggrupper. Det lages informasjonsaviser, intranettet fylles med informasjon og ryktene sprer seg blant brukerne om at det vil bli endringer. Så begynner avisskriveriene med sinte leserbrev og til slutt lurer politikerne på hva som egentlig foregår.

Men de ansatte er i det minste beskjeftiget. De utvalgte som får sitte i grupper og komiteer, løper i møter og har ikke tid til brukerne, mens de andre er frustrerte og yter innsats deretter. I tillegg skal innleide konsulenter ha sitt, både av oppmerksomhet og penger.

Senere skal omorganiseringen evalueres av nye styringsgrupper og alt som følger i kjølvannet av det. De ansatte blir engstelige og lurer på om evalueringen vil fører til ennå nye endringer. De arbeider derfor på et slags sparebluss inntil saken er behandlet politisk og en slags ro har senket seg i organisasjonen. Men da er det gått mange år siden prosessen startet…

Den som da tror at det da er fred å få, tar skammelig feil. Plutselig er det en ny rådmann som har andre prinsipper for organisering, og så er man i gang igjen.

Det er ikke småbeløp en omorganisering dreier seg om i tapte arbeidstimer og innsats. Tenk om disse timene, for ikke å si årsverkene, hadde vært brukt til oppmuntring og involvering av ansatte! Gitt dem faglig påfyll og utfordringer. Da ville man fått resultater i kommunene som langt overgår det man oppnår ved en omorganisering. Smilene ville sitte løst og gleden ville spredd seg.

Alt som smaker av administrasjon er ekstra utsatt for omorganisering, for det er mange som mener at det her sløses med pengene.

Applaudert av ivrige politikere, skjærer og omorganiserer ledelsen i administrative ressurser. Det blir nye organisasjonsbokser, kanskje også færre ansatte, men ingen nye arbeidsprosedyrer. Arbeidet gjøres som før, men med færre folk som strever med de samme gamle arbeidsmetodene. Ikke så rart at de er skeptisk til kommuneledelsens optimisme om en ny og bedre framtid.

Og så er det dette med troen på den flate organisasjonen. Jeg pleier å si at en flat organisasjon er riktig der hvor produktet skal være det samme over tid, der hvor det ikke er behov for endring og hvor kundenes behov er konstant. Men det er jo ikke slik situasjonen er ute i kommunene.

Det man kanskje ikke tenker på, er at et slikt “forflatet” organisasjonskart fører til at resultatenhets-/virksomhetsledere må være overmennesker. De skal kunne lage turnus, jobbe med strategi, si opp ansatte, snakke med pårørende, jobbe i nettverk og styre økonomien.

Resultatet er at disse lederne får en umenneskelig jobb. Ikke har de noen ledere under seg som de kan delegere til, og medarbeidersamtaler må de ha med kanskje opp til 200 ansatte.

Og i en flat struktur får den uformelle organisasjonen god grobunn. Den organisasjonen kan ingen styre.

Nei, fri og bevare meg vel for troen på at ansatte stadig må omorganiseres og organiseres så flatt som mulig. Bruk heller alle de utallige årsverk som brukes på dette til å omorganisere holdninger og handlinger hos ansatte. De ville sette pris på det og yte mangfold tilbake.

Det er nye holdninger og handlinger som Kommune-Norge nå trenger og ikke nye organisasjonskart.

Skrevet av: Tove Wangensten