Nordisk ledelse nordisk lys

Disse spørgsmål tages der nu hul på i et nordisk forskningsprojekt, som søsættes af de kommunale arbejdsgiverorganisationer i Norden. Herom senere, men først et blik på betydningen af nationale og kulturelle forskelle i ledelse.

Vi lever i en verden, hvor ledelsesbudskaber rulles ud som asfalt. Informationsteknologien gør, at hvor geniale tanker i gamle dage kunne gemme sig i en bjergslugt i årtier, tager det nu kun dage, før hundredetusinder af hungrende ledere kan klikke sig ind på en ny opskrift på, hvordan man løser ledelsens gåde. Ildsprudlende management-guruer med flammende budskaber når dårligt nok at få adrenalinen ned på normalt niveau, før de lander i en ny storby, hvor den næste forventningsfulde konferencesal venter begejstret på at blive forført af nye begreber og værktøjer.

Positivt formuleret kan man sige, at dette er videndeling og spredning af inspiration, og der findes endda organisationsteori, der netop beskriver, hvordan ledelsestænkning kan brede sig og blive lige så konform som den burger, der langes over disken hos McDonald´s i Taastrup, Tokyo eller Torino. Det kaldes isomorfisme (= samme form) og beskriver, hvordan ledelsespraksis over tid bliver mere ens - ja, nærmest leverpostejfarvet, fordi de forskellige lokale karakteristika udviskes.

På det ledelsesmæssige område virker det forførende, hvis færdigblandinger kan tages ned fra hylden, så man ikke behøver at opfinde den dybe tallerken på ny og lave forarbejdet selv. Ledelsesmodeller og -værktøjer kommer som færdigtygget mad. Man skal blot stige ombord i tjeklistens nr. 1 og gå derfra i lige linje ned til nr. 10.

Det alvorlige problem er imidlertid, at man overser den betydning, som lokale, specifikke og ofte unikke kulturelle træk har. Hvad der er god ledelse, varierer fra sted til sted, fra branche til branche, fra virksomhed til virksomhed og endda fra afdeling til afdeling - for slet ikke at tale om fra ét tidspunkt til et andet. Ét af de ledelsesbudskaber, der sjovt nok ikke har bredt sig som en steppebrand, er netop situationsbestemt ledelse!

Troen på universelt gyldige ledelsesteorier og -teknikker er ren gift for erkendelsen af, vi i fx vores del af verden - Norden - har både nogle specifikke udfordringer og nogle specifikke måder at udøve ledelse på, som er tilpasset national kultur, historie og tradition. Hvis der er noget, der hedder best practice, så er det netop en praksis, der er tilpasset de institutionelle, strukturelle, historiske og samfundsmæssige karakteristika i de nordiske lande.

Og inden for de nordiske lande er der endda forskelle. Nogle vil kalde disse små nuancer - variationer over det samme tema - mens andre ser dem som reelle forskelle. Dette betoner netop vigtigheden af at være bevidst om den kulturelle kontekst, for i mørket er alle katte grå, og set fra Boston eller Beijing er der ikke den store forskel på ledelse i Bogense eller Bodø.

Når man kommer tæt på de nordiske lande, træder forskellene imidlertid tydeligere frem. Således siges det med et glimt i øjet, at hvis man skal sammensætte en topledelse, kan man med fordel sammensætte teamet på følgende måde:

En skandinavisk drømmeledelse

Administrerende direktør: En svensker. Fordi svenskere er mestre i at få teams til at fungere og forklare alle, hvor vi er på vej hen.

Marketingdirektør: En dansker. Fordi danskere kan sælge alting, inklusive sig selv, kan handle hurtigt og gerne har skjulte kort i ærmet.

Økonomidirektør: En nordmand. Fordi nordmænd er dygtige til at analysere og holder godt fast på pengene.

Teknisk direktør: En finne. Fordi finner tør få de skæve ideer og er dygtige til teknologisk innovation.

(Anita Ekwall, svensk virksomhedskonsulent. Dette og de følgende citater er fra Weiss, 2006, her fra s. 103).

Norden erkendetegnet ved, at fem små nationer klumper sig sammen som nyfødte kattekillinger. Lille og vågen er bedre end stor og doven, kunne man sige, og faktisk er de nordiske lande kendetegnet ved arbejdsmarkeder med kompetente, engagerede, ansvarsfulde og innovative medarbejdere. Vi har altid skullet klare os i konkurrencen med storebrødre og -søstre, og hvis man tilmed som Danmark ikke er velforsynet med naturlige ressourcer, lærer man at løbe stærkt. Objektive svagheder er dermed gjort til fordele, og derfor topper de nordiske lande på de fleste internationale lister over velstand, innovation, borgertilfredshed og social ansvarlighed.

Det er imidlertid også en del af den nordiske kultur, at man ikke praler. Ved jorden at blive tjener os bedst, Janteloven har godt tag i folkesjælen, og når noget er gået virkelig godt, siger man, at det kunne have været værre.

Denne ydmyghed og beskedenhed har afgjort sine fordele. Den ikke blot indgyder respekt, den indebærer også, at et stort ego ikke skygger for respekten for andre mennesker. Måske forklarer dette, hvorfor mennesker med baggrund i de nordiske lande er efterspurgte i internationale organisationer. Bortset fra dybe ridser i lakken som Muhammed-krisen har vi et uplettet, nationalt CV, vi er nemlig politisk spiselige i de fleste dele af verden, vi er kendt for ikke at bruge korruption som smøremiddel i samfundsudviklingen, og vi spørger andre, hvad de synes, frem for at fortælle dem, hvad vi synes. Som det er blevet udtrykt:

«At forstå, at man ikke forstår, er et godt udgangspunkt for de møder med andre kulturer, flere og flere kommer til at deltage i. Det er i mødet med de andre, at man bliver klar over, hvem man selv er.»

(Weiss, s. 13)

Problemet er så blot, at vi ikke værdsætter denne særegne konkurrencefordel nok og dermed bliver for lette ofre for ledelsesmæssige modefænomener i andre dele af verden:

«Det er et paradoks, at skandinaviske ledere på den ene side fremhæver skandinaviske værdier og på den anden side devaluerer dem ved at kigge over Atlanten. Skandinaviske ledere trænger til grundig og kritisk refleksion over de værdier, de bygger deres lederskab på.»

(Bjørn Helge Gundersen, AFF, Weiss, s. 168)

Træerne vokser imidlertid ikke ind i himlen, og det må indrømmes, at vi i Norden ikke kun gemmer os bag mindreværdskomplekset, men har en finurlig måde at kombinere dette med en - nogle gang dog godt camoufleret - fornemmelse af, at vi alligevel trods vores lidenhed er bedre end de andre! At der måske kan være nationale forskelle heri, fremgår af citatet:

«Hvorfor ikke udnytte, at finnerne er gode til at træffe hurtige beslutninger. At danskerne er gode til at stille spørgsmål. At svenskerne er gode til at analysere og diskutere. Og at nordmændene er så herligt uimponerede af titler og prestige. Intet kan imponere en nordmand - jo, måske et norsk fjeld!»

(Nils Kruse, dansk medarbejderrepræsentant i Norden AB´s bestyrelse, Weiss, s. 164)

I erkendelse af, at nordisk ledelse er noget specielt, som vi på den ene side fornemmer er noget særligt og giver os en komparativ fordel, men som vi på den anden side kan have svært ved at konkretisere - og måske derfor flirter med ledelsesmetoder, der er udviklet i helt andre kulturer - iværksættes der som sagt nu et spændende forskningsprogram, der skal afdække unikke karakteristika ved nordisk ledelse. Det er de kommunale arbejdsgiverorganisationer i de nordiske lande, der har sat dette i værk, og det rummer interviews med praktikere og forskere, der har speciel indsigt i kommunale forhold på tværs af landegrænser. Projektet vil kunne teste nogle af de fremherskende opfattelser af nordisk ledelse, fx den lave magtdistance, aktivering af medarbejdernes potentiale, konsensussøgende lederadfærd mv.

Uanset hvor meget det lykkes at identificeresådanne tværnationale, ægte nordiske karakteristika, vil projektet desuden skulle finde balancepunktet mellem disse fællestræk og nationale forskelle. Disse forskelle er med spids pen formuleret således:

«Lad en finne få ideen - finner er dygtige til teknologisk innovation og tør også tænke lidt skørt. Lad svenskerne arbejde videre med at forankre ideen og få processen på sporet - svenskere er mestre i at administrere. Lad danskerne sælge varen - danskere er overbevisende og benhårde forhandlere. Og lad nordmændene holde på pengene - nordmænd udnytter hver en krone til det sidste.»

(Anita Ekwall, svensk virksomhedskonsulent, Weiss, s. 105)

Resultaterne af projektet fremlægges på en konference i Island i juni 2007, og på basis heraf skal det vurderes, om forprojektet skal følges op af et mere dybdegående forskningsprojekt om kommunal ledelse i Norden.

Hvad placering kan de nordiske lande forventes at have i fremtidens globaliserede virkelighed? Hvis vi holder fast i vores kulturelt forankrede styrker, har vi et godt kort på hånden i en situation, hvor kravene om innovation er store, jf. følgende synspunkt:

«Det er den sociale kapital og de skandinaviske værdier, der driver innovationen. At give rum til selvstændighed og initiativ er guld værd i en innovationskultur, og i Skandinavien har vi det meste af dét, der er brug for i et vidensamfund. Men vi er ikke opmærksomme på det og bevæger os ukritisk i en retning, hvor måle- og vejehysteriet dræber innovationskraften.»

(Bjørn Helge Gundersen, AFF, Weiss, s. 168)

Hvis denne evne til at manøvrere i en skærpet global konkurrence kombineres med en nøgtern erkendelse af, at andre lande også kan løbe stærkt, kan vi finde en lukrativ niche i den globale konkurrence. Vi undgår at blive selvfede og selvoptagne, men vi bliver omvendt heller ikke så selvudslettende, at vi slår blikket ned og gemmer os i kulissen. Udfordringen er: «work smarter» og udnytte den spidskompetence vi har, og som vi kan finde de første spor til hos vikingerne. De kaldte det ganske vist ikke globalisering, men appetitten på at erobre nyt land var der!

Fotnote:

Kirsten Weiss: Når vikinger slås - hvorfor skandinaviske virksomheder har det så svært med hinanden.

København: Jyllands-Postens Forlag, 2006

Professor Henrik Holt Larsen leder en dansk forskergruppe, tilknyttet Copenhagen Business School, som skal identifisere spesifikke kjennetegn ved ledelse i Norden, med spesiell vekt på kommunal sektor. Bakgrunnen er et prosjekt - Nordisk lys - initiert av arbeidsgiverorganisasjonene i kommunal sektor i de nordiske land. Olepetter Roald er KS´ representant i styringsgruppen.

Larsen driver forskning inn strategisk og internasjonal HRM (Human Resource Management). Han er involvert i en rekke internasjonale forskningsprosjekter, blant annet et prosjekt som sammenligner HRM-strategi og -praksis i ca. 50 land.

Skrevet av: Henrik Holt Larsen