Hovednøkkelen for gode prosesser er smart involvering. Det betyr ikke at alle skal være involvert i alt hele tiden, skriver Jon Fredrik Alfsen.

Hovednøkkelen for gode prosesser er smart involvering. Det betyr ikke at alle skal være involvert i alt hele tiden, skriver Jon Fredrik Alfsen.

Foto: Colourbox
Debatt
Meninger i debattinnlegg står for skribentens regning.

Hvordan lede for å få til endring?

Hensiktsmessig og systematisk involvering og ansvarliggjøring av hele organisasjonen er nøkkelen til å lykkes med endringsprosesser.

Jeg er ganske sikker på at et tema der hvor du jobber, er at dere må ha fokus på kontinuerlig endring og forbedring, nyskaping og innovasjon og at dere må utvikle en omstillingsdyktig kultur med endringsvillige medarbeidere. Men hvordan få det til?

Vår erfaring er at mellomledere på mange måter er den «glemte» gruppen for å lykkes med endrings- og utviklingsarbeid.

Det er skrevet mye god faglitteratur om endringer, og vår erfaring er at mange ledere, HR-ansatte, tillitsvalgte og medarbeidere generelt har mye kunnskap om hva som kjennetegner gode endringsprosesser.

Men selv med denne kunnskapen og med de beste intensjoner så betyr det likevel ikke at man får det til. Altfor mange endringsprosesser mislykkes. Ifølge professor Inger G. Stensaker ved NHH mislykkes så mange som 70–75 prosent av planlagte endringer.

Vår opplevelse er at det er et «knowing-doing gap». Vi vet egentlig mer enn nok, men vi får det ikke helt til i praksis.

Gjennom vår mangeårige erfaring som praktikere på dette området, har vi blitt mer og mer klar over hva som er den virkelige nøkkelen til å lykkes, nemlig hensiktsmessig og systematisk involvering og ansvarliggjøring av hele organisasjonen. Ikke bare i forbindelse med såkalte planlagte endringer, som gjerne håndteres på prosjektlignende vis, men i tilrettelagte og kontinuerlige diskusjoner i organisasjonen om hva fremtiden kan bringe av muligheter og utfordringer.

Vår påstand er at endringsledelse i økende grad handler om å lede i en kontinuerlig tilstand av endring og uforutsigbarhet, samtidig som enkeltstående og større endringsprosesser/omstillinger fortsatt vil kreve fokusert og prosjektlignende tilnærming.

Fire råd til gode prosesser:

  • Få flest mulig til å forstå de utviklingstrekk og trender som enten har eller kan komme til å treffe oss som virksomhet eller enhet. Det er viktig både for å øke den generelle endringsberedskapen og for å trene de ansatte på å forstå ulike drivkrefter og hva det kan bety for virksomhetens muligheter og utfordringer fremover.
  • Kjenn egen endringsmodenhet eller endringskapasitet. Alle virksomheter er unikt forskjellig og har ulik erfaring med endrings- og utviklingsprosesser. For å kunne velge riktig tilnærming til endringsprosesser så er det en forutsetning å forstå egen virksomhet.
  • Hovednøkkelen for gode prosesser er smart involvering. Det betyr ikke at alle skal være involvert i alt hele tiden. Det betyr godt strukturerte ovenfra og ned-prosesser, samt gode nedenfra og opp-prosesser. Dere må selvsagt unngå opplevelse av skinnprosesser og kvasi-involvering.
  • Istandsette lederlinjen. For mange ledere i norsk arbeidsliv blir enten opprørere eller desertører i endringsprosesser de opplever ikke å bli involvert i. Opprørene er lett å få øye på. De er gjerne høylytt uenig både før, under og etter beslutninger. Desertørene er vanskeligere å få øye på. Kanskje de praktiserer BOHICA (bend over here it comes again), kanskje de unnlater å gjennomføre og orientere seg mer mot egne folk og fagområde enn mot øverste ledelse. Men husk; har dere for mange desertører eller opprørere, så kan det være at dere ikke har jobbet godt nok med å involvere, istandsette og trygge ledere på deres viktige rolle i endrings- og utviklingsprosesser.

Vår erfaring er at mellomledere på mange måter er den «glemte» gruppen for å lykkes med endrings- og utviklingsarbeid. Mellomledere er de mest sentrale for å skape økt endringskapasitet i virksomheten og for øke de ansattes omstillingsdyktighet.

Fem ønsker til ledere:

  • Ta rollen som endringsagent. Du skal både sørge for effektiv og god drift og tenke utvikling og forbedring.
  • Se på deg selv som en oversetter og vær i forkant. Du må både formidle og legge opp til strategiske diskusjoner med egne medarbeidere.
  • Vær mer opptatt av dine medarbeiders læring og utvikling. Vi trenger å utvikle medarbeidere som er utviklings- og endringsorientert. Ikke bare vær opptatt av leveranser og kvalitet. Bruk mer tid å få medarbeidere til å reflektere over det de gjør og egen læring.
  • Aksepter at du ikke har kontroll. Det skjer så mye så fort, så glem eller juster eventuell ambisjon om fullstendig kontroll. Vær mer tydelig på mål, retning og ambisjoner.
  • Du har derimot kontroll over det som viktigst for folk flest. Sist jeg sjekket så hadde folk behov for å bli sett for den de er og få litt anerkjennelse for det de forsøker å bidra til.