Forbruk av rådmenn

Å være rådmann er en krevende jobb, de skal forholde seg til et mer eller mindre profesjonelt politisk system, og en kommune er en meget kompleks organisasjon. Det er derfor ikke unaturlig at ledere i denne posisjonen fra tid til annen ikke strekker til og må finne seg noe annet å gjøre.

Det jeg finner mer interessant, er de tilfeller hvor det på en eller annen måte finnes en struktur som medfører et rådmannsskifte.

Min erfaring tilsier at en god kommune er ledet av et par, rådmann og ordfører, som har et godt og profesjonelt forhold, de praktiserer kommunelovens bestemmelser om de formelle kontaktlinjer mellom politikk og administrasjon, og de har forstått lovens intensjoner.

Dette betyr ikke at det ikke kan være uformelle kontakter mellom politikk og administrasjon, men hva angår ledelse, er det bare én rådmann. Der hvor et styre på en eller annen måte intervenerer inn i organisasjonen, blir det vanskelig, for ikke å si umulig, å være administrativ leder. Jeg har sett en del slike uheldige konstellasjoner og ikke bare i kommunal virksomhet.

En ordfører og en rådmann skal, som sagt, arbeide tett på hverandre, og spørsmålet er hvordan dette oppleves av andre politikere, og da spesielt de som er i opposisjon. I de tilfeller hvor disse politikerne ikke forstår rådmannens rolle, blir det gjerne slik at de tillegger vedkommende forskjellige motiver, gjerne av privat karakter, og de kommer i opposisjon i forhold til sin egen rådmann. Ved skifte av ordfører og spesielt når dette skjer i forbindelse med et regimeskifte, blir ofte ordførerens første jobb å avvikle rådmannen. Det er her forutsatt at det er en oppegående rådmann som vil noe med sitt lederskap og ikke en «nikkedukke».

En vesentlig forskjell på en god og en middels god leder, er at den gode leder har mot. Vedkommende tør å utfordre både egen organisasjon, de styrende organer, seg selv og tar de nødvendige upopulære avgjørelser. Vi kunne gjerne ha flere slike ledere i omløp, men noen er tydeligvis ikke kompetente til å dra nytte av slike ledere, og de oppleves mer som en trussel. Dette er nok også en medvirkende faktor til turn over.

Nevnte forhold har også en økonomisk side. Et ufrivillig skifte kan medføre sykefravær, det blir fort en rekke møter å avvikle, advokater kobles inn, sluttpakker skal utbetales og ny rekruttering gjennomføres. Det kan her være snakk om betydelige beløp, men er sannsynligvis lite i forhold til de «skjulte» kostnadene.

En god leder utvikler en god kultur, engasjerte medarbeidere, leverer bedre resultater enn forventet (herunder etter bestillinger fra det politiske miljøet) og arbeider på sikt med «is i magen» for å skape det optimale tilbudet til befolkningen. Når en slik leder forsvinner over natten, oppstår det normalt et vakuum og en «dupp» i organisasjonen, og kostnadene her sannsynligvis betydelige. Litt avhengig av kommunens størrelse, snakker vi nok om titalls millioner.

Et annet interessant perspektiv er medienes rolle i slike prosesser. En sterk leder vil normalt og helt nødvendig måtte bryte opp gamle maktstrukturer i egen organisasjon for å få gjort det som må gjøres. Strukturene har ofte forgreininger ut i lokalsamfunnet, og når disse berøres, våkner også de lokale medier for å støtte «gammelkulturistene».

Jeg er usikker på hvilken kompetanse personer i mediebedrifter har om lederskap, men de fremstår tidvis som spesialister. Måten de opptrer på, minner også fra tid til annen om en personlig vendetta. Deres egentlige bidrag er å segmentere en gammel kultur og stenge ute nødvendig nytenkning, og på den måten driter de i eget reir; deres eget lokalsamfunn blir den skadelidende. Det er heller ikke alle som når fram med sine opplysninger og meninger i de samme mediene.

Når en leder utsettes for det som her er benevnt som en vendetta, fra mediene, vil jeg normaltforventet at personer i styrende organer kommer på banen for å bringe balanse i regnskapet, men dette skjer ikke. Dette forteller noe om den makt mediene har og hvor redde enkelte er for å utfordre mediene. Det er tydeligvis bedre å gå på akkord med etikken og således berge egen taburett ved neste korsvei.

Jeg vil sterkt anbefale at kommuner ved rekruttering av rådmenn er meget bevisst på hva de ønsker, for hvor lang periode og hva dette vil kreve av arbeidsgiversiden. Håper også at disse forhold er tema i folkevalgtopplæringen.

Skrevet av: Bertil Zahl