Når relasjonene svikter, svikter også ledelsen 

Hyppige lederskifter i kommunesektoren er et varselsignal, men forklares ofte som individuelle feil. Det bommer på kjernen: Problemet ligger sjelden i enkeltlederen, men i systemet de opererer i.

Funn fra en masteroppgave undertegnede skrev våren 2026 (relasjonell kapasitet) viser at strukturer og styringsmodeller ikke i seg selv skaper god samhandling. Effekten oppstår først når de omsettes i praksis gjennom tillit, felles forståelse og fungerende relasjoner. 

Der dette er forankret i ledelsen og støttes av gode samhandlingsarenaer, fremstår organisasjonen helhetlig. Der det mangler, blir samarbeidet fragmentert og personavhengig.

Kommunene er fortsatt organisert for kontroll, sektoransvar og måloppnåelse, mens oppgavene krever samhandling og helhetlige tjenester. Dette skaper fragmentering, konflikter – og ledere som slutter. Samtidig står kommunale toppledere i et spenn mellom politikk og administrasjon. 

De skal både følge politiske prioriteringer og sikre faglig helhet. Turnoveren er høy, særlig i små kommuner, og mange slutter etter konflikter, kulturbarrierer og vedvarende press – ikke manglende kompetanse.

Kvaliteten i tjenestene avgjøres ikke av organisasjonskartet, men i møtet mellom mennesker. 

For barn, unge og familier handler det om at tjenestene henger sammen. Det krever at fagmiljøer samarbeider med tillit, felles forståelse og respekt. Uten dette faller helheten fra hverandre, selv med gode strukturer.

Et undervurdert problem i offentlig sektor er evnen til å utvikle og bruke relasjoner som en del av styring og ledelse. Forskning viser at relasjoner er fundamentet for resultater, samtidig som nye samarbeidsformer kolliderer med etablerte styringslogikker. 

Offentlig sektor preges av «hybride» styringsformer med varige spenninger, der tradisjonell hierarkisk styring og mål- og resultatstyring eksisterer side om side med økende forventninger om samhandling og samskaping. 

Utfordringen oppstår når vi forventer helhetlige resultater, men fortsatt styrer etter logikker som fragmenterer. Tradisjonell hierarkisk styring er derfor ikke lenger tilstrekkelig; ledelse handler i økende grad om å fasilitere samarbeid og bygge tillit.

Der relasjoner fungerer, blir samarbeidet robust og mindre personavhengig. Der de svikter, oppstår siloer, uklar rolleforståelse og interne spenninger – uavhengig av formelle strukturer. Problemet er derfor ikke mangel på verktøy, men evnen og handlingsrommet til å skape helhet.

Styringssystemene forsterker utfordringen: sektorinndeling, budsjettgrenser og rapporteringskrav opprettholder siloer, selv om forventningene om helhet øker. Ledere skal levere på tvers i organisasjoner som motarbeider dette.

I små kommuner forsterkes dette når kommunedirektører får mandat til å «rydde opp». Svake samhandlingsstrukturer gjør dette til et individuelt oppdrag, med ansvar samlet i én rolle. Det kan gi kortsiktig handlekraft, men øker risikoen for motstand, konflikter og fragmentering. 

Når komplekse utfordringer håndteres individuelt, svekkes de relasjonelle forutsetningene for å lykkes.

Statlige reformer (samhandlingsreformen, tillitsreformen, oppvekstreformen) har fremmet samhandling og handlingsrom, men uten tilsvarende endringer i organisering og styring. Vi ønsker helhet, men styrer fortsatt fragmentert.

Skal kommunene lykkes, må ledelse forstås annerledes: ikke primært som kontroll innen egne enheter, men som evnen til å skape sammenheng på tvers. Det krever ikke mindre styring, men smartere styring som kobler struktur og relasjoner og erkjenner at kvalitet skapes i samspill mellom mennesker.

Utfordringene er særlig tydelige i små kommuner, der organisasjonene er sårbare og avhengige av få personer. Rekrutteringsutfordringer, avstander og tette relasjoner gjør samhandlingsspenninger både organisatoriske og personlige.

Den moderne kommunale lederen må derfor balansere ulike styringslogikker og prioritere relasjonsbygging og mobilisering av ressurser på tvers. I små kommuner er dette spesielt krevende – og nettopp derfor avgjørende for å lykkes.