Tre særtrekk ved vellykkete utviklingsprosesser

Vi skal i denne sammenhengen ikke gå inn på hvert enkelt prosjekt, men bare understreke at det dreier seg om komplekse prosesser preget av sammensatte problemer og samordnet innsats fra en lang rekke forskjellige aktører.

Derimot skal vi spesielt trekke fram tre av flere felles kjennetegn ved disse utviklingsprosjektene som kan virke tilsynelatende paradoksale, særlig sett i lys av hva som tradisjonelt har kjennetegnet endringsarbeid i kommunene.

Endringsprosjekter preges ofte av at mål og virkemidler defineres av styringsnivået i organisasjonen, og at medarbeiderne i prosjektene instrueres og gis klare retningslinjer for arbeidet. I motsetning til dette fant vi at deltakerne i disse fem suksessprosjektene i stor grad selv bestemte hva de skulle bidra med, og at de fikk arbeide selvstendig med sine gjøremål. Det var lite innslag av beordring og kontroll av medarbeiderne.

Imidlertid utviste de et sterkt engasjementet, og så på utviklingsarbeidet som en av sine primære oppgaver. Samtidig hadde samtlige prosjekter sterke ledere som hadde klare meninger og god oversikt over virksomhetene, som solgte ut ideer, skapte entusiasme, og som i stor utstrekning også fungerte som tilretteleggere for de medvirkende i utviklingsarbeidet.

Større endringsprosjekter er som regel forankret i formelle vedtak som definerer målsetninger og rammer for arbeidet. Også disse fem suksessprosjektene hadde hjemmel i formelle beslutninger, men ikke på måter som la sterke føringer på arbeidsform eller var til hinder for at ny erkjennelse underveis kunne endre på prosjektenes innhold.

Formelle vedtak ble i første rekke brukt overfor omgivelsene for å legitimere prosjektenes berettigelse, og som referanser for å godtgjøre at den tid og oppmerksomhet som ble brukt på utviklingsarbeidet i noen sammenhenger kunne medføre at ordinære, pålagte oppgaver ble midlertidig lavere prioritert.

Imidlertid vil den lete forgjeves som vil søke å forstå disse utviklingsprosjektene gjennom møtereferater og formelle vedtak - de finnes nesten ikke.

I endringsprosjekter knyttes det ofte prestisje til bruken av virkemidler, blant annet fordi den også avspeiler faglige ambisjoner, administrativ potens, modernitet og evne til nytenkning.

I prosjektene vi har undersøkt, framstår derimot de konkrete tiltakene som trivielle, banale og ordinære. De er lett gjenkjennelige, har som regel vært utprøvd andre steder, og svært få av dem representerer noe nytt. Legges kun vurderinger av det enkelte tiltak til grunn, vil man derfor kunne forbauses over at dette er prosjekter som blir betegnet som vellykkete og som høster applaus i omgivelsene.

Når vi trekker fram disse kjennetegnene, er det på den ene siden fordi de umiddelbart fremstod som felles ved alle fem suksessprosjektene, og at de på mange måter representerer avvik fra hvordan endringsprosjekter tradisjonelt sett utformes og organiseres.

På den andre siden gjenspeiler de at det først og fremst er det prosessuelle ved disse prosjektene som har vært det viktigste, og ikke målsetninger, virkemidler og formaliteter. Medarbeidernes frihet til selv å bestemme hva de skal bidra med og hvordan de skal gjøre det, synes å være en forutsetning for deltakelse, engasjement, ansvarliggjøring og forankring.

Liten grad av formalisering og regulerende bestemmelser gir rom for kreativitet, og for at valg av løsninger skjer på grunnlag av den læringen som skjer underveis, og ikke med henblikk på hva som en gang ble vedtatt som de beste alternativer.

Enkle og banale tiltak er ikke uttrykk for at man har stått overfor tilsvarende enkle og banale problemer, men for at prosessene førte til en forståelse av problemene som tilsa at det var summen av og sammenhengen mellom enkelttiltakene som gir resultater - i tråd med ordtaket om at et stort hull kan fylles med småstein.

Lederne har hatt stor betydning for prosessene, i første rekke som ildsjeler, fyrbøtere og tilretteleggere, men også som frontfigurer og advokater for prosjektene som sådanne så vel som for hvilke retninger de har tatt.

Alt dette er naturligvis kjent kunnskap. Det særegne ved disse prosjektene er at lederne har tatt denne kunnskapen i bruk. De har nok i en eller annen form kjent munnhellet om at det er lettere å si halleluja enn å gjøre det - men de har likevel gjort det.

Skrevet av: Leif-Kristian Monsen