Slik omstiller vi kommunen

Enebakk har siden 2022 arbeidet systematisk med omstilling. Ny kommunedirektør ble ansatt, leder for program og prosjekter ble hentet inn, og stabsleder for økonomi og virksomhetsstyring ble koblet på endringsarbeidet.

Kommunen har ingen inntekter fra kraft, utbytte fra selskaper eller midler fra havbruksfondet.

Tjenester og kvalitet skal tilpasses enda strammere økonomiske rammer i en kommune som er blant de som har minst inntekter per innbygger i Norge.

Systematisk arbeid over tid gir resultater. Enebakk har en positiv utvikling på rangeringen av Norges best styrte kommuner. Konsulentselskapet Agenda Kaupang analyserer årlig kommunene og rangerer disse basert på kostnader, kvalitet og finans.

Innledningsvis ble det besluttet at omstillingsarbeidet primært skulle skje gjennom bruk av egne ressurser og tydelige utviklingssteg.

Vi valgte å tilrettelegge for en løpende involvering av politikerne. Både tidligere og nåværende ordfører har sammen med politikerne fra ulike partier bidratt aktivt gjennom arbeidsmøter og politiske vedtak.

Innad i kommuneorganisasjonen er hovedtillitsvalgte og hovedverneombud tett på utviklingsarbeidet. Tillitsvalgte har i lengre perioder vært frikjøpt for å kunne delta aktivt i arbeidet.

Representanter for hovedtillitsvalgte er også medlemmer av kommunens programstyre sammen med toppledelsen.

Drift og utvikling er to sider av samme sak. For å redusere samlet belastning på organisasjonen, er avgrensede arbeidsoppgaver blitt definert. Etter vårt syn er fordelene med å jobbe intensivt med oppgavene i en kort periode vesentlig større enn å trekke arbeidet ut i tid.

Omstillingsarbeidet er oppdelt i fire hovedsteg. Det er noe overlapp mellom stegene.

Steg 1 (2022–2024): Organisasjonen måtte tilpasses for å kunne gjennomføre de store endringene som er nødvendig. Fokus ble rettet mot organisering, ledelse og kompetansebygging.

Halvparten av topplederteamet er nye, og det er flere nye ledere på enhets- og avdelingsnivå.

Lederskap er tettere knyttet til tjenestedrift gjennom en tydeligere ansvars- og myndighetsdeling mellom kommunalsjef/stabsleder, enhetslederne og avdelingslederne.

Digitalisering ble etablert som et eget tjenesteområde med direkte kobling til kommunedirektørens lederteam. Satsing på kompetanseutvikling er en suksessfaktor.

Hver tredje torsdag mellom 09:00–11:00 er det ulike fagtemaer som gjennomgås og drøftes. Temaene omhandler utfordringer i organisasjonens virkemåte og hvordan bli enda bedre.

Steg 2 (2022–2025): Her ble omstillingsarbeidet konsentrert om tre hovedområder, henholdsvis forebyggende arbeid, tilrettelegging for frivillighet, samt etablering av framtidsrettede teknologiske driftsløsninger. Tiltak er blitt iverksatt.

Steg 3 (2025–2029): Nå er mye av vår oppmerksomhet og ressurser kanalisert mot å effektivisere driften og gjennomføre nødvendige kostnadsreduksjoner. Arbeidet er krevende.

Digitalisering av arbeidsprosesser innad og på tvers av tjenesteområder, og bruk av helse-, mestrings- og sensorteknologi, er to hovedtilnærminger for å kunne håndtere et økt antall oppgaver uten tilsvarende økninger i personellressurser.

I tillegg er det nødvendig med en ytterligere spissing og forskyvning av oppgaver mellom ulike fagprofesjoner i organisasjonen.

Steg 4 (2025–2040): Mens steg 3 har et kortsiktig fokus, er tidshorisonten i steg 4 forankret i kommunens langsiktige økonomiske bærekraft, optimale strukturløsninger innen helse- og mestring, skoledrift og ivaretakelse av infrastruktur som formålsbygg, boliger og veier.

Det siste fokusområdet er bruk av finansielle modeller for å opprettholde verdiene av eksisterende og ny infrastruktur.

Vi har hatt god nytte av arbeidet som Rana kommune (2016–2020), Handelshøgskolen Nord og Fylkesmannen i Nordland utførte med kommunaløkonomisk bærekraft. Måltallene brukes systematisk i vurderinger og prioriteringer av investeringer framover.

Ved større strukturelle endringer er det politisk besluttet å anvende livssyklusvurderinger i et 40-årsperspektiv hvor investeringer, årlige kostnader til forvaltning, drift og vedlikehold (FDV), oppgraderingskostnader av bygg etter 15/30 år, og ikke minst kostnadene til tjenesteproduksjon, inngår.

En investering på flere hundre millioner kroner uten å vurdere økonomiske konsekvenser for tjenesteproduksjon, er fremmed for oss. Vi har ikke råd til å sette et nytt sykehjem eller skole til disposisjon uten at det foretas en grundig gjennomgang av hvordan driften må innrettes i et nytt bygg.

Slike investeringer gir oss en gyllen mulighet til å sikre effektiv drift allerede i planleggingsfasen og ikke når bygget faktisk står klart til bruk.

Livssyklusvurderingene inngår i analysene av kommunens samlede inntekts- og kostnadsutvikling de neste 15 årene.

Her brukes en scenariotilnærming med følsomhetsanalyser ved endringer i inntekter, kostnader og investeringsprofil.

Vi er på vei, men ikke i mål med omstillingsarbeidet.