Debatt

Kommunedirektøren og kriseledelse

Kommunesektoren trenger ledere som åpner opp og bruker tilgjengelig erfaring og kunnskap. Også i krise.

Det er interessant, men også litt trist å lese kommunedirektør Trude Andresens innlegg 5. juni. Hun gir et svar til Fagforbundets rådgiver Unni B. Moes hjertesukk om at kommunene i for liten grad trekker på fagforeningenes og tillitsvalgtes erfaringer i krisetider.

Vi er opptatt av at beslutninger skal være best mulig – også de som «fattes løpende».

Andresen trekker sitt innlegg inn i en annen kontekst; at arbeidsgiver-/arbeidstakerrelasjonen må holdes utenfor krisehåndteringen, og at partssamarbeid tilhører en annen arena.

Det interessante er at synet på rollefordeling og partsbegrep er svært tradisjonelt, og ligger et godt stykke unna den praksis som styrer utviklingsarbeidet i norske kommuner.

Det triste er at Andresen synes å redusere medvirkning, utvikling og innovasjon til å handle om kun to parter lokalt, og at medvirkning handler om diskusjon om arbeidsgiver-/arbeidstakerspørsmål.

KS konstruktive i utviklingsarbeidet

Jeg opplever at KS som organisasjon er konstruktiv i det utviklingsarbeidet som gjennomføres i kommunene. Etter invitasjon, og med styring fra sentrale myndigheter, har KS vist en fleksibilitet og et bredere perspektiv på lokalt utviklingsarbeid og medvirkning enn det kommunedirektøren i Øvre Eiker beskriver. Jeg trekker fram to nylige erfaringer.

I det nasjonale digitaliseringsprosjektet som ble avsluttet i 2019, deltok over 75 kommuner. I avtalen som ble inngått mellom forhandlingssammenslutningene, KS og Kommunaldepartementet, vises det tydelig at det er de tre partene lokalt som skal samarbeide:

«…. Partene legger vekt på lokale løsninger og kommunal forankring av arbeidet med digitalisering og kompetanse og at folkevalgte, administrasjonen og tillitsvalgte/medarbeiderne skal delta i arbeidet

Samme formulering ble brukt i avtalen om støtte i gjennomføringen av kommune- og regionreformen. KS var også her pådriver for utviklingssamarbeid mellom politikere, ansatte/tillitsvalgte og administrative ledere lokalt. Statsråd(er), KS-ledere og arbeidstakerorganisasjonene har i fellessamlinger utviklet og forankret arbeidsformen.

Trepartssamarbeid gir gjennomføringskraft

Fafo (Moland, Fafo 2017) gjennomførte en analyse av samarbeidet i 16 kommuner i programmet Sammen om en bedre kommune. En konklusjon som trekkes, er at et godt kommunalt trepartssamarbeid gir større gjennomføringskraft når vedtak er fattet.

Fagforbundet gjennomførte i 2017–2019 et prosjekt i Malvik, Melhus og Steinkjer i samarbeid med Sintef. Hensikten var å kombinere vår samarbeidsmodell med Sintefs erfaringer med utvidet partssamarbeid.

Sintefs forskning fra privat industri dokumenterer at de som praktiserer et utvidet partssamarbeid – tillitsvalgte og ledelse samarbeider utover det som følger av lov-/avtaleverk – har bedre resultater og er mer innovative enn de som ikke praktiserer slikt samarbeid.

Sintef (2019) skriver blant annet:

«Godt partssamarbeid på arbeidsplassnivået gir det kommunale trepartssamarbeidet et operativt organ for å implementere politiske vedtak, men er også et kvalitetssikringssystem for at driftsenhetene blir godt skodd til å levere god tjenestekvalitet

Fagforbundet mener at nettopp i krisetider er det viktig å sikre bredde i kunnskaps- og erfaringsgrunnlag, sikre gode beslutninger og ha gjennomføringskraft.

Krise defineres i Det Norske Akademis ordbok som en «svært vanskelig, farlig situasjon; kritisk tilstand». Opplevelse og erkjennelse av krise inntrer når det er hendelser eller situasjoner som ligger utenfor det vi har planer, rutiner eller erfaring med.

Uforståelig og nærmest uredelig

Det framstår som uforståelig og nærmest uredelig når kommunedirektør Andresen trekker fram at kriseledelse ikke «er stedet for å diskutere arbeidsgiver-/arbeidstakerspørsmål».

Nei, hvem har påstått det?

Vi er opptatt av at beslutninger skal være best mulig – også de som «fattes løpende», som Andresen uttrykker det.

Ansatte er og blir kommunens viktigste ressurs i tjenesteutføringen. Når tillitsvalgte trekkes inn, så trekkes også den operative kunnskapen om tjenesteproduksjonen, den lokale kjennskapen til kunder, klienter eller pasienter, og blir relevant for beslutningstakerne.