Debatt
Ledelse eller selvledelse?
Det er lurt å betrakte ledelse og selvledelse som to sider av samme sak, hvis målet er å skape helsefremmende arbeidsplasser.
Det ene defineres i relasjon til det andre, endring i det ene fører til endring i det andre. Det innebærer at behovet for ledelse er størst der evnen til selvledelse er lavest, og motsatt.
I den forskningstradisjonen jeg kommer fra, hvor den norske modellen for samarbeid og utvikling i arbeidsorganisasjonene er sentral, har selvledelse alltid hatt en sterk posisjon. Demokratisering og selvstyre, overtakelse av makt og ansvar har bygget på troen på, evnen til og gleden av selvledelse.
I de siste ti årene har jeg arbeidet med selvledelse i moderne tjenesteyting, inkludert eldreomsorgen i kommunene. Vi ser at arbeid med mennesker har en spesiell rytme. I løpet av en dag har de fleste arbeidsoppgavene en karakter som gjør at man uten videre har kompetanse, og fremgangsmåten er klar. Men innimellom kommer det arbeidsoppgaver som krever ekstra innsats. Det kan være bading av en bruker, ledelse av skift med lav bemanning, krevende sykepleiefaglig stell, som første stell av en som har fått utlagt tarm, eller etiske avveininger – situasjoner som ikke har noen opplagt fremgangsmåte. Skal rytmen i dette arbeidet bli bærekraftig, må den enkelt ha faglig kompetanse, troen på den og mot til å prøve.
Vi har utviklet metoder for å trene selvledelse i disse erfaringsmessige krevende arbeidssituasjonene – situasjoner som er emosjonelt belastende, som kan sette seg i kroppen og ta dagen din. Vi ser at talentet er forskjellig, men alle har mulighet til å la seg bli inspirert og utvikle egne ferdigheter.
Noen av de mest brukte lederteoriene ser nettopp på ledelse på en slik måte, som et samspill mellom lederen og medarbeidere som mer eller mindre klarer å lede seg selv. Alle som har flere enn et barn, vet hvordan dette gjøres i praksis. Som forelder tilpasser vi oss de forskjellige barna, i den hensikt å støtte dem best mulig der de er i egen utvikling.
Tilsvarende er det tenkt i disse lederteoriene. En god leder skal kunne tilpasse seg forskjellige situasjoner. En god leder skal vurdere sin medarbeider, for så å tilpasse egen atferd slik at de til sammen blir en best mulig enhet. Det betyr at de unge uerfarne trenger mer støtte enn de erfarne, men – og dette er poenget – det forutsetter at de erfarne hele tiden føler at kravene i jobben kan balanseres med det de vet og kan i forhold til rytmen i arbeidet. De må føle at de har kontroll og er trygge på mulighetene til å lede seg selv i vanskelige arbeidsoppgaver de nødvendigvis ikke har gjennomført før. Dette er et forhold i kontinuerlig endring, i tråd med at pasienter og brukere endrer seg. Det betyr at personalet må utvikle seg ved å reflektere og diskutere den kompetansen de har, individuelt og kollektivt.
I en ny doktorgrad av Ingelin Testad (2010), fra UiB/Stokka undervisningssykehjem, dokumenteres det hvordan kompetanseutvikling i personalet virker inn på kvaliteten i tjenesten, hvordan uønsket, «agitativ» atferd hos demente og bruk av tvang reduseres når personalet får bedre kompetanse. Samtidig finner Testad at det som mer enn noe annet stresser personalet, mer enn de krevende pasientene, er mangel på støttende, rettferdig og utviklende lederskap.
Slik jeg tenker, kan en slik situasjon som Testad beskriver møtes med forskjellige tiltak. Det er lett å tenke at her trengs det flere ledere. Et annet virkemiddel kunne være lederutvikling for de lederne man allerede har. Gi dem kompetanseutvikling på linje med det som gjøres i næringslivet. Men det er også mulig å tenke seg at de ansatte ville svart annerledes, hvis de i størregrad hadde vært trent i selvledelse. Det handler om kompetanseutvikling, lyst og mot.
Vår erfaring er at det i dagens eldreomsorg er vel så vanskelig å organisere kompetanseutvikling som å skape kompetansen når man først har samlet personalet. Organisasjonene er slankere. Slakk er effektivisert bort. Uformell kompetanseutvikling, rett og slett ved at folk snakker sammen, er ikke mulig lenger.
Nå må dette organiseres, og det er igjen avhengig av at driften er ordentlig organisert. Det er mulig, men vanskelig å få til i et lappeteppe av arbeidsorganisasjoner, hvor flertallet jobber deltid og mange av dem ufrivillig, noe som gjør at de aldri vet når de er på jobb eller når de har fri. Slik jeg vurderer det, er deltid og uønsket deltid et større hinder enn likelønn for likestilling i Norge i dag.
Ingen tjener på at vi at organisert oss slik. Når dårlig organisering og manglende ledelse stresser, kan roten til ondet ligge her i lappeteppet. Ledelse eller selvledelse, ja takk begge deler, men vi må gjøre noe med lappeteppet, først.