Å være innovativ innebærer risiko

Mange kommuner har de siste årene prøvd ut nye servicetorg, nye interaktive nettsider og planløsninger for omsorgstjenester. Dette er gode eksempler på tjenesteinnovasjon i kommunal sektor.

Andre eksempler på omfattende tjenesteinnovasjon er innføringen av New Public Management på 80- og 90-tallet, Nav-reformen og itslearning i skoleverket.

Men tjenesteinnovasjon behøver ikke være landsdekkende eller internasjonale trender. Enhver leder i kommunal sektor kan være åpen for innovasjon i sine tjenester. Selv små, hverdagslige endringer i måten vi utfører tjenester på, kan kalles tjenesteinnovasjon. Så hva må til for at vi kan kalle oss for en innovativ kommune?

For det første må vi som ledere og lokalpolitikere være åpne for nye ideer. Inspirasjon kommer sjelden fra eget hode alene. Besøk til andre kommuner, erfaringskonferanser og fagartikler kan gi inspirasjon og ideer til hvordan tjenester kan ytes på en annen måte i egen kommune. Alle kommuner er på sin måte unike, og egne løsninger er ofte nødvendige, men ideene til disse kan komme fra gode eller dårlige erfaringer andre har gjort. Faglig sett kalles dette åpen innovasjon (Chesbrough 2003). Også samhandling/samskaping med brukere kan gi nye ideer (Prahalad/Ramaswamy 2004).

For det andre må kommunen som organisasjon være forberedt på å ta imot nye ideer. Ikke alle ideer er like gode eller gjennomførbare, men det bør være en kultur for at ideer blir vurdert. Det finnes mange eksempler fra privat sektor på bedrifter som sannsynligvis ikke har vært åpne nok for nye ideer, og som har tapt sine markedsandeler over natten. Kommuner kan tilsvarende oppleve og få kritikk om internettsidene ikke kan ta imot klager eller om det ikke tilbys relevante omsorgsboliger.

For det tredje må kommunen være i stand til å gjennomføre endringen og innføre den nye tjenesten eller organiseringen. Dette handler om endringsledelse. Noen enkle tips her, er at vi først har en bevissthet om å være oppdatert, og at vi ønsker å prøve nye løsninger.

Siden det sjelden er motstand mot slike slagord og fromme ønsker, kan dette lett slås fast i kommunens planer. Siden kan denne visjonen være grunnlaget når behovet for endring oppstår.

Mange private bedrifter har innført en konstant endringsberedskap for lettere å kunne ta en endring når den kommer. Endringen må begrunnes og kommuniseres til brukere og ansatt. Gjennomføringen må planlegges med alle involverte parter (Kotter 1996).

«En skal ikke endre bare for å endre». Dette hørte jeg mange ganger da jeg selv var rådmann. Endringsprosesser kan ha sine egne utgifter eller transaksjonskostnader, som det heter. Noen vil si at de ofte overstiger en eventuell gevinst, og det kan være rett i et kortsiktig perspektiv.

Å være en innovativ kommune innebærer ofte en risiko, og det bør derfor være en kultur i kommunen som tillater at nye løsninger prøves ut, og at ikke alt vil være like vellykket. Men det gamle ordtaket står ved lag: «Den som intet våger, intet vinner».