For å sikre bedre oppfølging av kontrakter, må lederne sørge for tilstrekkelig med ressurser og kompetanse til dette, mener skribentene. Illustrasjonsfoto: Colourbox

Enkle grep gir milliardbesparelser

Debatt. Hva er årsaken til mangelen på kontraktsoppfølging og sløsing i offentlig sektor, og hvordan kan det bøtes på?
16.8 2019 08:15
Prioritering og kompetanse er helt sentralt for å hente ut gevinsten ved kontrakts-oppfølging.

I stortingsmelding nr. 22 «Smartere innkjøp – effektive og profesjonelle offentlige anskaffelser», som ble behandlet i Stortinget rett før sommeren, blir det presentert en rekke tiltak for bedre bruk av fellesskapets midler. Kontraktsoppfølging, eller rettere sagt mangel på sådan, er et område med stort forbedringspotensial.

Følgende sitat illustrerer problemstillingen godt:

«Oppdragsgiverne bruker mest tid og ressurser i konkurransegjennomføringen, selv om god planlegging og oppfølging av kontraktene gjerne gir størst gevinster.»

Slike observasjoner har lenge vært en gjenganger i tilsvarende utredninger og forvaltningsrevisjoner av offentlig virksomheter, og fordrer spørsmålet: Hvorfor? Gjennom arbeidet med en rekke virksomheter har vi gjort våre egne erfaringer på hvorfor det er slik, og hva som må til for å styrke kontraktsoppfølgingen.

Først og fremst så tror vi at prioriteringen av konkurransegjennomføringen henger tett sammen med frykten mange virksomheter har for å bli klaget inn for Klagenemnda for offentlige anskaffelser (Kofa) på bakgrunn av feil i gjennomføring av anskaffelsesprosessen.

Etter at kontrakten er signert, er det ikke så mange i omverdenen som følger med, og følgelig blir oppmerksomheten rundt denne fasen lavere. Dette til tross for at regelverket for offentlige anskaffelser ikke slutter å gjelde etter at kontrakten er signert. Det finnes mange eksempler på offentlige virksomheter som har fått utfordringer grunnet manglende kontraktsoppfølging, for eksempel der endringer under kontraktsperioden blir for store i forhold til opprinnelig utlysning.

Videre er det flere som ikke benytter adgangen til bruk av konkurranse med forhandling. Den påfølgende gjennomføringen av kontrakten krever derimot en relasjon til leverandøren der en, i likhet med forhandlinger, må belyse problemstillinger, gi klare tilbakemeldinger og finne gode løsninger. I tillegg til at mange innkjøpere har begrenset erfaring på dette området, er kontraktsoppfølging noe som enkelte opplever som ubehagelig og derfor gjerne unngås.

Gjennom økende grad av digitalisering er det utviklet stadig bedre verktøy for konkurransegjennomføring (KGV), og disse hjelper innkjøpere til mer effektive prosesser, samt gir god veiledning hva gjelder regelverk. Det samme gjelder for kontraktsadministrasjonsverktøy (KAV), som blant annet gir god oversikt over avtaler, varsling ved utløp og eventuelle endringer. Selv om vi kan takke digitaliseringen for stadig bedre verktøy, så kan vi ikke sende robotene i møte med leverandørene.

Hva skal til for å hente ut gevinsten ved kontraktsoppfølging innenfor dagens rammer? Vi mener det er to helt sentrale forhold: Prioritering og kompetanse.

Ledelsen må i utarbeidelsen av målsetninger og strategier synliggjøre at kontrakts- og leverandøroppfølging skal være en naturlig del av forvaltningen, samt sørge for at organisasjonen har den nødvendige kompetansen til å drive og utvikle dette området. Dette kan operativt gjennomføres som løpende tiltak for kontinuerlig forbedring eller et leverandørutviklingsprogram.

I disse dager jobbes det med kommune- og fylkessammenslåinger over hele landet, og dette er en fantastisk mulighet til å rette fokus mot et område som beviselig gir store gevinster og denne bør gripes med begge hender.

For det første vil oppfølgingen kunne gi gevinster i form av kostnadsbesparelser gjennom bedre kommersiell kontroll, eksempelvis gjennom å sikre at riktig prising fra leverandørene, samt avtalelojalitet i egen organisasjon.

For det andre vil en i større grad sikre at kvaliteten er innenfor det som er avtalt og i samarbeid med leverandøren jobbe for å heve kvaliteten på varer og tjenester i avtaleperioden.

De offentlige virksomhetene i Norge kjøper hvert år varer og tjenester for vel 500 milliarder kroner, hvorav ca. 200 milliarder til kommuner og fylker. Når tidligere studier viser at mer effektive innkjøp har rom for besparelser på mellom 3 og 6 prosent, kan dette etter vår mening lett forsvare økt fokus, tilførsel av ressurser og økt kompetanse på kontraktsoppfølging.

La oss legge til grunn et konservativt mål på 1,5 – 2 prosent besparelser utelukkende på bedre kontraktsoppfølging, det vil kunne gi besparelser på mellom 7,5 og 10 milliarder kroner i året. Dette er selvsagt et grovt overslag beheftet med usikkerhet, men det må ikke hindre offentlige ledere i å ta ansvar og sette konkrete mål for sin organisasjons håndtering av egen kontraktsportefølje.

Etter vår erfaring er det uansett en avgjørende suksessfaktor – du må som leder være en ambassadør for et endret fokus og selv være tydelig forankret i prosessen. Helt konkret betyr det at du sikrer tilstrekkelig med ressurser og kompetanse til å muliggjøre endringer som leder til en bedre kontraktsoppfølging.

Delta i debatten

Vi setter stor pris på at du deler ny kunnskap, dine egne erfaringer og diskuterer med oss og andre lesere. Du må bruke ditt fulle navn for å delta i debattene. Debatten vil bli moderert i tråd med de presseetiske regler. Modereringen skjer i etterkant av publiseringen.