Sykefravær og tøffe ledere

Stein Lier-Hansen i Norsk Industri sier til NRK 15. august i år at kommunale ledere må stilles til ansvar og måles på om de får ned sykefraværet.

Gunn Marit Helgesen i KS sier på sin side i samme medieoppslag at godt lederskap er nøkkelen til å få ned sykefraværet, og innrømmer samtidig at de kanskje ikke har vært tøffe nok på dette området. Men noen tøffe ledere finnes!

Kommunalt sykefravær

Fafo har på oppdrag av Nav funnet at de lederne Helgesen etterlyser, faktisk finnes i kommunal sektor. Disse lederne fortjener oppmerksomhet.

De viser at det er mulig å holde et relativt lavt sykefravær i en virksomhet, i dette tilfellet pleie og omsorg, som generelt er preget av et høyt sykefravær. Fafos undersøkelse viser at 13 prosent av kommunale sykehjem har hatt et lavere sykefravær enn gjennomsnittet i en fireårsperiode.

Så hva har sykehjem med lavt fravær gjort for å holde fraværet lavt, og hva kan andre sykehjem lære av disse?

Registerdata og intervjuer

Funnene i studien er dels basert på registerdata av sykefravær i sykehjem og dels på intervjuer med pleie- og omsorgsledere på sentralt og lokalt nivå i kommunene, med tillitsvalgte fra Fagforbundet og Norsk Sykepleierforbund i disse kommunene og med rådgivere i Nav Arbeidslivssenter.

For å unngå at ulike rammebetingelser, eksempelvis kommuneøkonomi, skal spille inn på variasjonen i sykefravær, undersøkte vi årsaker til forskjeller i sykefraværet innad i den enkelte kommune. Samlet besøkte vi åtte sykehjem, fordelt på fire storbykommuner. To av sykehjemmene i studien var ideelt drevne.

Kartlegging og handling

Lederne i sykehjemmene oppgir at de kartlegger sykefraværet grundig. Det gir kunnskap om årsaker til fravær, eventuelle mønstre i fravær og hva virksomheten kan gjøre for å redusere fraværet.

Det ser ut til at noen ansatte finner yrket mer fysisk og psykisk krevende enn andre – det er nemlig en del gjengangere. Der ulike typer av tilrettelegging ikke har ført til mer nærvær, har lederne konfrontert de ansatte det gjelder.

For enkelte kan dette ha ført til hel eller delvis uføretrygding, mens andre har fått redusert stillingsstørrelse. Disse arbeidstakerne har ikke hatt helse til å stå fulltid i denne type arbeid.

Andre er blitt veiledet inn i andre yrker, mens en liten gruppe er blitt oppfordret til å si opp stillingen sin der det er avdekket ureglementert fravær.

Bevisst rekruttering og ledere som tør å lede

Bevisst rekruttering av ansatte kan ha betydning for framtidig sykefravær. I flere av virksomhetene med lavt sykefravær tenker lederne sykefraværsforebygging allerede i rekrutteringsprosessen. Ansettelsesintervjuene blir benyttet til faglig kartlegging og til å kartlegge holdninger til arbeid og sykefravær, samtidig som leder benytter anledningen til å påpeke hva som forventes av ansatte i sykehjemmet.

Kjennetegn ved disse lederne er at de tenker kvalitet, helhet og systematikk i driften av sykehjemmet. Rekruttering, kompetansebygging, kvalitet, ansvarliggjøring, effektiv drift, sykefravær og omdømme ses som deler av det samme.

Tydelighet, tilstedeværelse og handlekraft karakteriserer disse lederne. De krever noe av sine ansatte, samtidig som de er lett tilgjengelige i arbeidshverdagen. De tar i et tak om nødvendig, og hjelper ansatte som har behov for det med oppgaveprioritering i særlig hektiske perioder.

Denne nærheten til de ansatte gir lederne verdifull informasjon om det som skjer i avdelingen, noe som også muliggjør rask inngripen ved eventuelle gnisninger i organisasjonen.

Kompetanse og mestring

Opplevelse av faglig trygghet og mestring i arbeidshverdagen er viktig i organisasjoner som sykehjem, hvor man håndterer sykdom og død.

Lederne vi intervjuet er opptatt av, oppmuntrer til og sørger for at de ansatte får kompetansehevende utdanning og kurs. De er ikke bare opptatt av ansatte som rent faktisk har behov for kompetanseheving, men sørger for at ambisiøse ansatte får anledning til å utvikle seg faglig.

Disse får muligheter til å sette i gang prosjekt- og arbeidsgrupper på arbeidsplassen innenfor tematikker de brenner for. Det gir engasjerte og stabile ansatte og et godt rykte på arbeidsmarkedet, det vil si et godt omdømme – en stor fordel i kampen om arbeidskraften.

Fleksibel bruk av bemanningen

Arbeidsgiversiden har styringsrett, og denne retten bruker disse lederne. Få av de intervjuete mener at for lav bemanning i seg selv er årsaken til sykefravær – selv om enkelte mener det begynner å nærme seg en grense.

Bedre og mer hensiktsmessig bruk av de ansattes kompetanse åpner både for bedre tjenester og mer effektiv drift. Dette oppnås ved jobbing på tvers av avdelinger hvis det er nødvendig. Motvilje og utrygghet her møtes med opplæring og ensartete arbeidsrutiner på alle avdelinger. Dette skaper mindre barrierer for å jobbe på tvers. Enda bedre: Det gir ansatte nye impulser og større forståelse for å se virksomheten som en helhet.

Fleksibilitet i bemanningen skapes også gjennom en utstrakt bruk av Navs tilretteleggingstilskudd. Tilskuddet skaper et ekstra handlingsrom i perioder der noen trenger en tilrettelagt arbeidssituasjon. Ekstra personellressurser kan også skaffes ved å rekruttere personer med behov for språk- og arbeidstrening.

Ideelle sykehjem har lavere sykefravær

De fleste ideelle sykehjem er organisert i Virke. Tall fra Virke viser at sykefraværet i ideelt drevne sykehjem er noe lavere enn sykefraværet i alle sykehjem sett under ett.

Årsakene til dette kan være flere, men mye tyder på at ledere i ideelt drevne sykehjem har en mer konsekvent og tydeligere lederstil enn i mange kommunale sykehjem.

Hva kan andre lære?

Undersøkelsen viser at sykefraværsarbeid nytter, men det krever en innsats:

• Kartlegging av sykefraværsårsaker og gode rutiner for sykefraværsoppfølging er essensielt. Informasjon gir muligheter for korrekt tilrettelegging og handling.

• Ledere må tørre å lede. Ledere har et ansvar for å legge til rette for gode arbeidshverdager, men de skal samtidig være tydelige på de forventninger de har til arbeidsutførelse og nærvær.

• Ledere må involvere seg i de ansattes arbeidshverdag og legge til rette for kompetanseoppbygging.

• Omdisponering av ressurser kan øke organisasjonens fleksibilitet, for eksempel ved å omgjøre vikarmidler til faste stillinger, aktiv bruk av Navs tilretteleggingstilskudd og å arbeide på tvers av avdelinger for å utjevne arbeidsbyrder. Sistnevnte krever opplæring og ensartete arbeidsrutiner.