En erfaring fra nye Sandefjord er at det kunne vært satset mer på bygging av felles kultur i administrasjonen. Samme erfaring ble gjort i Danmark under sammenslåingene der i 2007, skriver Helle Kamstrup. Illustrasjonsfoto: Terje Lien

Ledelsen skaper kulturen

Debatt. Kulturen i en ny kommune skapes fra første dag gjennom lederens og dernest ledelsens egne ord og handlinger. Dette kan brukes som en motor i et nytt kommunalt fellesskap.
19.12 2018 08:35
Å ha et felles og bevisst forhold til hvilken type kultur man vil utvikle og styrke, er avgjørende.

1. januar 2020 har vi 47 nye norske kommuner – 47 sammenslåtte velferdsinstitusjoner som forvalter og står for samfunnsoppgaver som betyr mye for oss alle.

Hva må til for at sammenslåingene skal bli vellykkede både for oss som samfunnsborgere og for de ansatte i kommunene?

De første erfaringene fra den nye kommunen Sandefjord er i dette perspektivet særlig interessant. «I ettertid ser man at det kunne bli satset mer på bygging av felles kultur innad i kommuneorganisasjonen … Felles kulturbygging må prioriteres i forbindelse med oppstarten av den nye kommunen.» (Idéhefte fra KS 2018).

De samme erfaringene ble gjort under da 275 kommuner ble slått sammen til 98 i Danmark i 2007.

I dette innlegget presenteres ulike måter å lykkes med å koble kultur, struktur og drift slik at disse bygges opp gjensidig og styrker hverandre.

Tesen er at lederen og dernest ledelsen er de viktigste kulturskaperne i en organisasjon. Å ha et felles og bevisst forhold til hvilken type kultur man vil utvikle og styrke gjennom egne handlinger, er avgjørende. For kulturutvikling skjer hele tiden. Den nye norske kommunes kultur skapes fra første dag gjennom lederens og dernest ledelsens egne ord og handlinger. Dette kan brukes som en aktiv og meningsskapende motor i et nytt kommunalt fellesskap.

Lolland kommune i Danmark ble til i 2007 gjennom en ufrivillig sammenslåing av sju kommuner og et fylke. «Lollandsmodellen» var omdreiningspunktet for den nye kommunen. Kort fortalt er «Lollandsmodellen» en desentral organisasjonsmodell som ble utviklet for å sikre optimal utnyttelse av begrensede økonomiske ressurser.

Under overskriften «Lollandsmodellen på arbeid» jobbet alle de 230 lederne i kommunen det første året sammen om å utvikle felles desentraliseringsgrunnlag, avtalestyring og ledelsesgrunnlag. Dette arbeidet ble gjort på en måte hvor ledernes egen kompetanse og innsikt kombinert med evnen til å lytte og å ha dialog ble styrket.

Samtidig ble det jobbet med å videreutvikle ledernes evne til å være tydelige ut fra en felles forståelse for hva det ville si å være en god leder i Lolland kommune. Dette bidro til konkrete samarbeidsverktøyer, helhetsperspektiv og en styrket evne til å se sammenhenger.

Endelig var etableringen av nettverk for alle lederne viktig. På den måten fikk ingen følelsen av å stå alene med utfordringene sine. Den umiddelbare effekten dette arbeidet hadde på lederne, ble avgjørende for de ansattes trivsel og følgelig borgernes positive opplevelse av den nye kommunen.

Egedal kommune ble dannet i 2007 av tre kommuner. Den nye kommunen ble skapt på et grunnlag av politisk mistillit med politiske kupp og avtaler som ble brutt. Dette resulterte i at økonomien gikk over styr, og subkulturer fra de gamle kommunene var fremherskende de første tre årene.

I 2010 ble det ansatt en ny rådmann (kommunaldirektør) som kom utenfra. Det var sterkt behov for å skape en organisasjon som kunne stå sammen om oppgavene og løsningene sine. Dette fikk rådmannen til å angripe problemstillingen fra en kulturell vinkling i stedet for en strukturell eller en rent økonomisk vinkling. Arbeidstittelen ble «En styrket kultur».

Det helt sentrale for «En styrket kultur», var å styrke samarbeidet på tvers i kommunen gjennom fokus på helt konkrete hverdagsutfordringer. Hverdagsutfordringene ble brukt som katalysatorer for å synliggjøre konkrete eksempler på det store potensialet som det er mulig å forløse når forskjellige fagligheter settes i fasilitert samspill.

Den øverste ledelsen ble gjort i stand til å kunne være en viktig forandrings- og forankringsmotor. «En styrket kultur», ble et mantra og et felles referansepunkt for lederne og medarbeiderne i Egedal kommune. Kommunerevisjonen omtalte «En styrket kultur» positivt i årsrapporten sin. Konkret bidro «en styrket kultur» til en besparelse på 17 millioner danske kroner det første året.

Å igangsette og bruke tid på utviklingsprosesser i en kommune som nettopp er sammenslått, er en investering som skal gi avkastning for å være berettiget. Det er avgjørende at prosessene har direkte effekt på lederne. Lederne får da mulighet for å se seg selv og jobbe seg inn i ledelsesrollen sin på bakgrunn av en felles ledelsesforståelse. Det betyr mer ensartet ledelsespraksis når det gjelder kommunikasjon, samhandlingskraft og et skjerpet blikk for tverrsektorielle oppgaveløsninger. Dessuten blir ledernes personlige beredskap i og evne til å håndtere forandringenes mange og komplekse utfordringer avgjørende styrket.

Delta i debatten

Vi setter stor pris på at du deler ny kunnskap, dine egne erfaringer og diskuterer med oss og andre lesere. Du må bruke ditt fulle navn for å delta i debattene. Debatten vil bli moderert i tråd med de presseetiske regler. Modereringen skjer i etterkant av publiseringen.