Plagsomme varslere og ledelsens ansvar

Ståle Einarsen skal holde kurs for ansatte i Grimstad kommune om det gode arbeidsmiljø – med arbeidsmiljøloven som rettesnor – i slutten av august. Einarsen er tilknyttet Arbeidsmiljøspesialistene og professor ved Universitetet i Bergen.

Ståle Einarsens metode er faktaundersøkelse. Faktaundersøkelse som metode er et hjemmesnekret opplegg fra noen konsulenter. Metoden er ikke vitenskapelig forankret. Metoden undervises verken på høyskoler eller universiteter. Det finnes dermed ingen utdanning i faktaundersøkelser, i motsetning til formell utdanning i revisjon og juss.

Faktaundersøkelser brukes i praksis ofte til å ramme varslere, tillitsvalgte og andre som ledelsen vil bli kvitt.

En faktaundersøkelse i Politiets utlendingsenhet førte til at hovedtillitsvalgt som varsler ble sykmeldt og gikk av med tidlig pensjon. En faktaundersøkelse i Brønnøysundregistrene førte til at tillitsvalgte ble beskyldt for å varsle uansvarlig. En faktaundersøkelse i Grimstad kommune skulle legitimere oppsigelse av en økonomisjef som var varsler. En faktaundersøkelse ved Arendal trafikkstasjon forsøkte å renvaske ledelsen ved å hevde at det ikke var blitt varslet til dem. En faktaundersøkelse i Sykehusbygg frikjente toppsjefen for trakassering av en medarbeider.

Styrelederen i Stiftelsen Betanien syntes varslerne var plagsomme. De hadde varslet om presten som var administrerende direktør. Presten ble dømt til flere år i fengsel for underslag i stiftelsen. Varslerne fortsatte å engasjere seg og mente seg berettiget til å ha en viktig rolle i hvordan stiftelsen skulle drives i framtiden som en konsekvens av den avslørte økonomiske kriminaliteten. Det var styrelederen ikke enig i.

En varsler er beskyttet mot gjengjeldelse. Dét er en stor lederutfordring. For hva gjør du dersom ikke varsleren lenger gjør jobben sin? Hva gjør du dersom varsleren plager deg med utidig innblanding i ledelsens oppfølging – eller manglende oppfølging – av varselet? Alt du foretar deg mot varsleren vil bli oppfattet som gjengjeldelse.

En varsler kan lett bli oppfattet som fredet – i hvert fall i første omgang. En nyslått varsler blir skjermet for organisasjonsendringer og vanskelige medarbeidersamtaler. En nyslått varsler kan si og gjøre det han eller hun vil, fordi enhver inngripen vil bli tolket som en gjengjeldelse mot varsleren.

Men etter en stund kan varsleren bli oppfattet som et problem. Dette skyldes ikke minst ledelsesforsømmelsen i første fase. Lederutfordringen i første fase handler om ikke å frede varsleren, men om å inkludere og involvere vedkommende.

Varsleren har et sterkt ønske om å bli lyttet til. Lederen bør lytte til varsleren, selv om det kan være tidkrevende, og selv om varsleren kan framføre både saklige og usaklige argumenter – og til og med helt urimelige beskyldninger mot andre ansatte. Lederen bør la det passere, men samtidig markere at det er lederen som har makt og myndighet, ikke varsleren.

Varsleren kan begynne å forsømme sin daglige jobb i sin iver etter å forfølge sitt eget varsel. Dette bør lederen ta tak i så fort som mulig. Kanskje er løsningen at varsleren får nye arbeidsoppgaver, som vedkommende selv kan være interessert i. Kanskje kan permisjon for etterutdanning være aktuelt, for arbeidsgivers regning.

Kanskje finnes det andre løsninger som begge parter kan bli enige om. Det vil ikke være god nok ledelse bare å be varsleren gå tilbake å gjøre jobben sin slik den ble gjort før varselet. 

Noen ledere abdiserer i møtet med plagsomme varslere. Et typisk eksempel er bruk av setterådmann, der rådmannen som daglig leder i kommunen, har overlatt oppgaven til en utenforstående.

Et annet eksempel er såkalt faktaundersøkelse, der lederen engasjerer eksterne konsulenter til å trekke konklusjoner om varsleren som lederen ønsker seg.

Et tredje eksempel er bruk av advokater, slik at varsleren blir et arbeidsrettslig tema.

Dyktig ledelse handler om å håndtere vanskelige situasjoner og utfordrende medarbeidere, ikke unngå dem. Varsleren kan være ustabil, opprørt og aggressiv. Det kan virke provoserende. Men det er en situasjon i virksomheten som har utløst varslerens engasjement, og den situasjonen er ledelsen ansvarlig for. Derfor er det også ledelsens ansvar å få varsleren til å fungere igjen i virksomheten.

Dersom lederen ikke lykkes med å få varsleren til å fungere i organisasjonen, er det ikke varsleren som bør ut, men lederen. Styrelederen i Stiftelsen Betanien trakk seg.