Som det største området i kommunene, er det avgjørende hvordan ledelsen i helse- og omsorgssektoren opptrer, skriver Torbjørn Bjørklund.

Illustrasjonsfoto: Scanpix
Debatt
Meninger i debattinnlegg står for skribentens regning.

Digitalisering kan gi et A- og et B-lag

Ledergruppen i helse- og omsorgssektoren er den viktigste faktoren for å lykkes med digitaliseringen. Deres ståsted har avgjørende betydning.

Digitalisering er å fornye, forenkle og forbedre arbeidsprosessene og tjenestene. Helse- og omsorgssektoren har tjenester for at innbyggerne kan bo lenger i egne hjem, bemannede omsorgsboliger eller sykehjem.

Vi vil etter hvert se kommuner som gradvis blir hengende etter i digitaliseringsarbeidet i forhold til de som i større grad evner å etablere «beste praksis».

Tjenester ytes innen rus og psykiatri. Lege, psykolog, jordmor og fysioterapi er andre tjenester.

Innretningen, omfanget og kvaliteten på tjenestene har stor betydning for oss alle. Kommunebarometeret til Kommunal Rapport viser at det er vesentlige forskjeller mellom kommunene. Omstillingsbehovet er betydelig. Arbeidet har startet, men mye gjenstår.

Digitalisering skjer alltid i en organisatorisk sammenheng, og gevinstene er avhengige av at ansatte, brukere og samarbeidspartnere faktisk benytter nye måter å løse oppgavene på. Den største utfordringen er å etablere hensiktsmessig kobling mellom kommuneorganisasjonen på den ene siden og de teknologiske mulighetene i markedet på den andre.

Ledergruppen i helse- og omsorgssektoren er den viktigste faktoren for å lykkes med digitaliseringen. Den har en sentral rolle i å håndtere organisatoriske motsetninger, samt å lede endring på tvers av organisasjonen.

Hva bør ledergruppen konkret gjøre? Ledergruppens ståsted har direkte betydning for hvordan kommunen tilnærmer seg digitalisering av arbeidsoppgavene og tjenestene.

En passiv holdning til å påvirke framtidsutviklingen, kombinert med en reaktiv handlingstilnærming, fører over tid til at helse- og omsorgsfeltet påtvinges en nødvendig og smertefull omstilling.

En brukt forklaring er at man ikke har tid. Andre begrunnelser er at operativ drift overskygger alt annet. «Utvikling må kommer senere. Vår ledergruppe har kompetanse på drift og ikke utvikling. Kommuneøkonomien tillater oss ikke å omstille.» Disse kommunene er i et mindretall.

I andre kommuner har ledergruppen en mer aktiv holdning til å påvirke framtiden, kombinert med en større grad av handlingsorientering. Utviklingstiltak vurderes, prioriteres og implementeres. Dette fører til en gradvis tilpasning av organisasjonen for å møte framtidens forventninger og krav.

Det er noen få ledergrupper som har en meget aktiv holdning til å skape framtidsløsninger for helse- og omsorgsfeltet, kombinert med et sterkt handlingsfokus. De arbeider systematisk og på en bred front med å realisere forutsetningene for framtidsrettede arbeidsprosesser og tjenester. Kommunene prøver, feiler og lykkes med å skape nye og bedre måter å utføre tjenestene på.

Som det største området i kommunene, er det avgjørende hvordan ledelsen i helse- og omsorgssektoren opptrer, hvilke signaler og prioriteringer som gjøres i løpende drift, og ikke minst i valg av utviklingsprosjekter.

Vår anbefaling er en styrt prosess i flere trinn:

  • Erkjenn at drift er avgjørende, men at utvikling også er helt nødvendig. Den viktigste faktoren for å lykkes med digitalisering er ledergruppen.
  • Ledergruppens kompetanse må utvides til å dekke digitalisering som fagfelt. Det innebærer at lederne må forstå hvilke muligheter teknologien gir, hva som kreves for å gjennomføre ulike tiltak, og hva som er til hinder for implementering av gode endringsprosesser. Noen kommuner velger å rekruttere egne kommunalsjefer for digitalisering og ledelse av fellestjenester. Andre søker å supplere ledergruppen med kompetanse og kapasitet gjennom egne ansettelser eller bruk av eksterne konsulenter. Uansett tilnærming så er formålet å øke evnen til å se utfordringer og løsninger på tvers av organisatoriske og faglige skillelinjer.
  • Bygg utviklingen på basis av en kjede med flere mindre prosjekter på tvers av hele sektoren som gir konkret verdi for brukerne og ansatte, før større tverrgående tiltak implementeres. Utnytt ildsjeler i forskjellige tjenesteområder for å bygge opp kapasitet og kultur på digital omstilling.
  • Etabler en utprøvd og enkel skyløsning på tvers av alle enhetene og ansvarsområdene som er åpen 24/7 hele året. Løsningen må være tilgjengelig for alle ansatte på telefon, nettbrett og PC. Eksempler kan være legemiddelprosedyrer for institusjon, hjemmetjenesten, psykisk helse, rus og pu-tjenesten, i form av prosedyrer for smittevern og infeksjonsprogrammer, miljørettet helsevern og pasientsikkerhet.
  • Ledelsen og ansatte er nå klare for å iverksette mer dyptgripende tiltak som har konsekvenser for arbeidsprosesser, tjenester, strukturer, styringssystemer, ledelse og organisasjon.

Vi vil etter hvert se kommuner som gradvis blir hengende etter i digitaliseringsarbeidet i forhold til de som i større grad evner å etablere «beste praksis». Forskjellene mellom «aktive» og «passive» kommuner blir større over tid.

Innbyggerne er de store taperne. Kostnadene for å løfte opp kvaliteten i disse kommunene vokser for hvert år. Hva med ekstrabelastningen det vil føre til for de ansatte i sektoren? Hvilken kommune ønsker du å tilhøre?

Delta i debatten

Vi setter stor pris på at du deler ny kunnskap, dine egne erfaringer og diskuterer med oss og andre lesere. Du må bruke ditt fulle navn for å delta i debattene. Debatten vil bli moderert i tråd med de presseetiske regler. Modereringen skjer i etterkant av publiseringen.