Bedre ledere må til – ikke flere ansatte

Etter over 20 år i barnevernet i Oslo, Sandnes og Stavanger, bistand til over 30 barnevernstjenester i landet, samt kurs for over 250 ledere i barnevernet som fagansvarlig for barnevern i KS Konsulent (KSK), har jeg erfart at det ikke er for få stillinger som er hovedproblemet, men mangel på ledelse.

Flere norske kommuner hadde store forventninger til at barneverns-/oppvekstreformen, som trådte i kraft 1. januar, ville føre til flere stillinger i barnevernet. Kanskje ikke så rart, ettersom reformen medfører flere kommunale oppgaver.

Status i dag er at få kommuner opplever at de har fått tilstrekkelig kompensasjon for å kunne ivareta de nye oppgavene på en faglig og forsvarlig måte.

Spørsmålet blir da: Hvordan kan barnevernsledere skape et handlingsrom for å imøtekomme oppvekstreformens nye forventninger og krav, uten at tjenesten tilføres flere stillinger?

Jeg mener barnevernsledere i for liten grad utnytter handlingsrommet de har som ledere til å gjøre radikale grep for å forebygge sykefravær og redusere arbeidspresset i kommunalt barnevern.

Her kommer forslag til tiltak jeg mener barnevernsledere som sliter med høyt arbeidspress, fristoversittelser og et høyt sykefravær, bør vurdere for å ta større ansvar og kontroll over egen barnevernstjeneste.

Uten tvil: Saksmengden i kommunalt barnevern er høy. FOs barnevernsundersøkelse fra 2015 viser at ca. 80 prosent av ansatte i kommunalt barnevern opplever at for stor arbeidsmengde hindrer dem i å gjøre en god jobb.

Sykefraværet blant barnevernsansatte i de ti største kommunene var i 2019 på 11,6 prosent (SSB 2019), noe som er 54 prosent høyere enn landsgjennomsnittet for kvinnedominerte yrker.

Alle disse tallene indikerer tydelig at det å jobbe i kommunalt barnevern er krevende, og det blir ikke mindre utfordrende etter reformen trådte i kraft ved årsskiftet.

Ettersom utfordringene til kommunalt barnevern ikke ble løst gjennom tilstrekkelig med stillinger knyttet til oppvekstreformen, eller gjennom en veiledende bemanningsnorm – som FO har gått i fronten for de siste årene – uten at tidligere eller nåværende regjering har prioritert dette, hvor bør en barnevernsleder begynne å lete etter løsninger da?

Svaret er kort, og nærmere enn vi kanskje tror, nemlig innad i egen kommune, og på innsiden av egen tjeneste.

De fleste barnevernstjenestene har et større handlingsrom enn de selv tror. Svaret er ikke å sitte og vente på mer fra regjeringen, eller å håpe på nye stillinger i kommunens handlings- og økonomiplan for den kommende perioden.

Løsningen ligger i at barnevernsleder tar lederansvar, og blir en aktiv del av løsningen. Dette krever tydelig ledelse.

I sin faglige anbefaling Operativ ledelse i barnevernet (2017) skriver Bufdir:

«En barnevernsleder må planlegge og styre hvordan tjenestens samlede ressurser skal prioriteres og benyttes. Det betyr at leder må kunne sette terskler for tiltak i henhold til lovens krav, budsjettrammer og skjønnsrommet».

Her kommer det tydelig fram at det er barnevernsleder som setter terskel for tiltak i henhold til lovens krav, budsjettrammer og skjønnsrommet i en barnevernstjeneste.

Når barnevernsarbeidere vurderer meldinger og foretar undersøkelser, får de rollen som portvakter (Terum, 2003) for hvem som skal defineres inn og ut av barnevernet. Det er altså i stor grad opp til barnevernet å avgjøre hvilke barn og familier som slippes over barnevernets terskel.

Når heller ikke jussen er entydig når det gjelder barnevernets mandat og vilkårene for å iverksette tiltak, viser forskning at det blir store forskjeller mellom barnevernstjenestene i Norge. Studier uført av Øyvin Christiansen m.fl. (2020) viser at henleggelsesraten på meldinger varierte fra 4 til 44 prosent, og henleggelsesraten på undersøkelser varierte fra 46 til 74 prosent.

Når vi ser på tallenes tale, handler dette etter min mening mer om personlige preferanser og et høyt risikofokus i noen barnevernstjenester enn utelukkende faglige vurderinger basert på barn og deres familiers behov.

Fra mitt ståsted: De fleste barnevernsledere har et handlingsrom som bør utforskes nærmere. I mange tilfeller kan dette utnyttes til å gi tjenesten større handlingsrom i møte med oppvekstreformens nye oppgaver.

Tre konkrete tiltak:

• Redusere antall meldinger til barnevernstjenesten fra offentlige meldere gjennom å styrke arbeidet med tidlig innsats og forebygging.
• Jobbe med de riktige sakene der familien er motivert for å motta hjelpetiltak, og ikke bruke tid og ressurser på familier uten motivasjon som helt legitimt kan takke nei til hjelpetiltak.
• Jobbe målrettet og systematisk med å avslutte saker som kan få hjelp fra det «ytre barnevernet» eller har måloppnåelse.

Erfaringer fra flere barnevernstjenester KSK har jobbet med, er at redusert saksmengde bidrar til redusert sykefravær og arbeidspress, og har frigitt stillinger som kan brukes til nye oppgaver og forventninger knyttet til oppvekstreformen. Det har dessuten bidratt til bedre kvalitet og tid til å jobbe med de barna loven er ment å hjelpe.

For en utfyllende versjon av dette innlegget, les fagartikkelen Tre tiltak for å skape økt handlingsrom i egen barnevernstjeneste på Fontene.no.