Leder og debatt

Det stilles krav til ledere og medarbeidere om krav til helhetstenkning, omstilling og samarbeid, fleksibilitet og stor breddekompetanse. Mobilitet er et sentralt virkemiddel som kan bidra positivt til å utvikle denne kompetansen og for den saks skyld, fremme integrering og likestilling. Vi taler her om alt innen karriereplanlegging, så som tilrettelagt jobbskifte, hospitering, utplassering, utdanning og avansement i tradisjonell forstand.

I tilknytning til spørsmålet om økt ledermobilitet, ja, mobilitet overhodet, både på virksomhetsnivå og individnivå, dukker det opp mange problemstillinger og dilemmaer. Alle forhold er ikke like synlige eller uttalte, og det kan være vanskelig å peke på ett alene som årsak til lav mobilitet og det tilhørende fravær av forventning om å bli tilbudt slik kompetanseutvikling.

Blant annet innebærer kulturelle hindringer at identiteten til enkelte sektorer er så sterk og velutviklet at det kan skygge for opplevelser av synergieffekter knyttet til samarbeid med andre sektorer. Sterke profesjoner fremmer krav ut fra sine interesser og kan i mange tilfeller mene at mobilitet «vanner ut» kompetansen, framfor å utvikle den i positiv retning. Den betraktning (basert på erfaringer fra engelske forvaltningsforsøk) at det må arbeides mye med kulturen for å få aksept for at en topplederstilling er et ledd i en karriere, ikke det endelige mål, er nokså sentral i denne sammenheng og gjelder med få unntak for alle offentlige leder- og nøkkelstillinger. Så langt og forkortet fra Ledermobilitet i staten, ved Statskonsult 2003.

Både litteratur og privat praksis på området er betydelig. Men, generelt og særlig i det offentlige, er ikke sammenhengen mellom denne form for fleksibilitet og vilkårene generelt for utvikling og nyskapning tilstrekkelig verdsatt. For også det offentlige må skape - ikke bare forvalte. Og med all respekt for alvoret i offentlig tjenesteyting, også vi må kunne konkurrere om det «lekende menneske», de kreative og krevende.

Dette kunne være en ambisjon for alle arbeidsgivere innen samme arbeidsregion: Opprette et kompetent og beslutningskraftig koordineringsorgan innen Human Resource-profesjonen som kunne drive gjennom et prosjekt med markedsføring, kartlegging, karriereplanlegging og gjennomføring av de mange tiltak som skal til for å sikre mobilitet og beredskapstenkning i praksis. Paradoksalt nok er det seniorpolitikken som har aktualisert temaet!

Den nødvendige status for en slik stabslignende enhet kan naturligvis ikke vedtas, men må rettferdiggjøres allerede ved personalutvelgelsen til dem som skal drive det hele igjennom. Antakelig bør vi også spare oss bryet med å redusere det til forskningsprosjekt. Dette er ikke noe for teoretikere eller trofaste personalfolk med langt over 20-30 år i samme stilling. La oss unne oss litt friskt blod her, og vi må gjerne starte med de unge!

Og apropos, la meg sitere fra avslutningen på en debattartikkel i Dagbladet 14. januar i år av Line Hatland, regissør av dokumentarfilmen «Hvor lykkelig går det an å bli?»:

«JAKTEN PÅ LYKKEN... I dokumentaren konkluderer vi med at det kan være lurt å beholde en viss skepsis, hvis vi skal bekjempe konformiteten og klare å forbedre velferdssamfunnet. Ifølge professor i psykologi, Norbert Schwarz ved University of Michigan, reagerer lykkelige mennesker som vanetenkere og baserer sine valg på allerede utprøvde rutiner. De analysere ikke et problem, de forsøker ikke å finne nye løsninger. De lykkelige er stereotype i sine valg, mer konforme og til dels mer fordomsfulle. De mellomfornøyde er mer analytiske. Det er de som med systematisk tenkning kommer med de nye løsningene på de alvorlige problemene, problemer som også kan dukke opp i Stoltenbergs sosialdemokratiske velferdsstat.»

Et annet aspekt. Økt mobilitet er riktignok påtrengende nødvendig i offentlig sektor, men skaper ikke mirakler i seg selv. Det er likevel et sentralt virkemiddel i den personalansvarliges verktøykasse, fordi det drar så mye annet med seg. Ikke bare forsterker dette aspektet medarbeidersamtalens mål og mening, det er også viktig relatert til mulighetsorientering og for stimulering av evnen til fornyelse og tilpasning. Dessuten er personalutvikling et fag.

Men hverdagens utfordringer vil aldri slutte å banke på. Jeg vil, som et eksempel, minne om at vi hører så mye om ledere som er gode og flinke fordi de «klarer å holde budsjettene og kutte». Til det er å si, at det trengs nesten ikke lederskap for å kutte. Bare lydighet. Jeg bare nevner det. Alt henger jo i hop, og de vanskelige erkjennelsene ligger der. Det er bare å ta dem opp.